4. Учитывает ли стратегия угрозы и возможности внешней среды?
5. Обеспечивает ли стратегия наилучшее использование ресурсов?
В оценочном процессе используется ряд количественных и качественных критериев, которые перечислены в табл. 10.5.
Таблица 10.5. Количественные и качественные оценочные критерии.
Конечно, оценка стратегии связана с проблемами. Прежде всего, это фактор времени. Давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов, оказывает деструктивное воздействие на стратегию и ведет к выбору вариантов с минимальным риском. Одной из причин успеха японского бизнеса является приверженность долгосрочным программам. Стратегии редко приносят немедленные результаты.
Следующая проблема – точность оценки. Известно, что менеджеры имеют возможность корректировать показатели, чтобы улучшить картину эффективности.
И наконец, чтобы оценка процесса стратегического планирования имела какой-то эффект, необходимо использовать стандартизированные критерии.
Проверка согласованности стратегии и структурыВыбрав стратегию и разработав план, менеджерам необходимо тщательно исследовать структуру организации и выяснить, будет ли она способствовать достижению корпоративных целей. Стратегия определяет структуру. Структура по самой своей концепции обязательно должна основываться на стратегии. На рис. 10.5 наглядно представлены процесс реализации стратегии и роль, которую играет в этом организационная структура.
Наилучшего способа структуризации организации не существует. Как вы узнаете из главы 12, наилучшей организационной структурой будет структура с учетом размеров, динамики развития, сложности и персонала организации. По мере роста организации и эволюции ее целей меняются ее стратегии и планы. То же самое должно происходить и с ее структурой.
Стратегия, структура и внешняя среда фирмы динамично взаимодействуют между собой. Одна из основных ошибок многих фирм заключается в том, что они просто налагают новую стратегию на существующую структуру. Это недопустимо. Структура определяется стратегией, и этап создания структуры в процессе планирования часто бывает важнейшей фазой успешной реализации стратегического плана. Разработка стратегии – дело сложное, но изменение этапов организации – дело утомительное, требующее много времени и чрезвычайно сложное, и многие менеджеры им себя не утруждают. Неспособность или отсутствие желания признать важность структуры в процессе планирования обрекли на неудачу многие эффективные и правильные стратегии.
Резюме
1. Выбрав базовую общую стратегию, организация должна реализовать ее и интегрировать с другими организационными функциями.
2. Важным механизмом интеграции стратегии является разработка поддерживающих ее планов и руководящих указаний: тактики, политики, процедур и правил.
3. Тактика – это конкретные краткосрочные стратегии. Политика – общие руководящие указания относительно действий и решений. Процедуры определяют действия в конкретных ситуациях. Правила четко предписывают, что следует делать в конкретной ситуации.
Рис. 10.5. Процесс реализации стратегии.
4. Бюджеты как механизм распределения ресурсов при планировании обеспечивают также стандарт, благодаря которому можно объективно сравнить фактические результаты с запланированными, что помогает интегрировать функции планирования и контроля.
5. Управление по целям (МВО) – метод интеграции процессов планирования, контроля и мотивации, который успешно используется многими организациями для снижения уровня конфликтов и негативной реакции людей на контроль благодаря привлечению их к этому процессу. МВО помогает реализовать стратегию путем усиления связи между целями подчиненных, начальников и организации в целом.
6. Реализуя или изменяя стратегию, менеджмент должен учесть ее взаимосвязь со структурой и объединить процессы организации и планирования. Структура определяется стратегией и должна способствовать ее эффективности насколько это возможно в конкретной общей ситуации.
Обзорные вопросы
1. Кратко объясните концепции тактики, политики, процедуры и правила.
2. Как тактика, политика, процедуры и правила помогают реализовать стратегию?
3. Почему бюджеты позволяют интегрировать процессы планирования и контроля?
4. Кратко опишите процесс МВО.
5. Что может помешать реализации стратегии?
6. Какие пять вопросов следует задать при оценке стратегии?
7. Назовите основные количественные и качественные критерии для оценки стратегии.
8. Какова взаимосвязь между стратегией и структурой?
Вопросы для обсуждения
1. Приведите пример из собственного опыта, когда цифры «врали».
2. Опишите способы использования бюджета, способные помочь менеджеру повысить эффективность функции мотивации.
3. Опишите взаимосвязь между процессами планирования и контроля; приведите конкретные примеры.
4. Опишите ситуацию, когда контроль отрицательно влиял на поведение людей. Как этого можно было бы избежать?
5. Может ли менеджмент благодаря мерам контроля заставить работников принять ценности организации?
6. Почему менеджмент должен подходить к МВО всесторонне?
7. Приведите пример того, как неспособность взаимосвязи между разными элементами может привести к провалу программы МВО.
Случай из практики
Последовательная реализация стратегии в Toys’R’UsToys’R’Us – крупнейшая розничная сеть по продаже игрушек в США с объемом сбыта более 2,3 млрд. долл. на 1986 год, имеющая 295 магазинов в США, Канаде, Великобритании, Сингапуре и Гонконге. Ее часто называют революционером в американской отрасли торговли игрушками. Сегодня она активно расширяет свою международную деятельность и намерена в течение следующих десять лет построить за рубежом как минимум двести магазинов.
Toys’R’Us имеет базовую формулу действий, которой она следует в США и использует при международной экспансии. Ежегодно она увеличивает свои мощности на 10 %, выходит на новые рынки в новых географических регионах и в каждом из них строит склад и несколько магазинов, сгруппированных вокруг этого склада. Региональные склады позволяют ей быстро пополнять запасы магазинов и хранить большие объемы товаров, которые закупаются у производителей в межсезонье по низким ценам.
