Он отвечает за анализ проблем и информационных потребностей организации перед внедрением новой системы обработки данных или во время модернизации старой. Он тесно сотрудничает с менеджерами и другими линейными и аппаратными специалистами, поскольку должен понимать, что происходит в маркетинговой и производственной сферах, а также разбираться во вспомогательных функциях, например в бухгалтерском учете и планировании.
Когда в какой-либо области деятельности организации возникает проблема, связанная с используемой в ней системой обработки данных, либо если она намерена перейти на более современную и эффективную систему, системный аналитик определяет потребности в информации и разрабатывает новую модель информационного потока, который можно компьютеризировать. Цель новой модели – удовлетворить новые информационные потребности пользователей системы. Спроектировав новую систему, аналитик определяет, какое новое компьютерное оборудование понадобится, составляет спецификации, с учетом которых будут разрабатываться программы, и описывает тренинговые процедуры, которые будут использоваться при внедрении новой системы.
Источник. Albert Kagan, Marion G. Sobol, Kevin Quarnstrom, «Job Roles of Systems Analysts in the «Profi t» vs. the «Not for Profi t» Sectors», Information and Management, November 1986, p. 173–180.
Консультативный аппарат
Когда линейный менеджмент сталкивается с проблемой, решение которой требует специальных навыков, он может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе – создать консультативный штат. Функция этих специалистов – консультирование линейных менеджеров по вопросам из области их специализации. Чаще всего консультативный штат используется в области права, новых или специализированных технологий, тренингов, развития персонала и в кадровой сфере.
Сервисный аппарат
В любой области, в которой используется консультативный штат, его функции могут быть (и часто бывают) расширены и включать предоставление определенных услуг. По всей вероятности, самый известный и распространенный вариант использования сервисного штата – отдел кадров, который есть в большинстве крупных фирм. Этот отдел ведет личные дела сотрудников, находит и оценивает потенциальных кандидатов на вакансии, а иногда снабжает линейный менеджмент нужными сотрудниками. Это пример выполнения аппаратным персоналом как консультативных, так и сервисных функций.
Сервисный штат широко применяется также в сфере связей с общественностью, маркетинговых исследований, составления бюджетов, планирования, материального снабжения, оценки влияния на окружающую среду и в юридической сфере. Все эти подразделения обеспечивают менеджмент информацией, необходимой для принятия эффективных решений.
Личный аппарат
Личный аппарат как вариация сервисного формируется, как только менеджер нанимает секретаря или помощника, на которого перекладывается механическая работа. Его обязанность – выполнение всего, чего требует начальство. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Все, что он делает, делается от имени руководства. В схеме организационной структуры на рис. 11.4 этот аппарат представлен в виде бокса сбоку от президента.
Рис. 11.4. Личный и консультативный (или сервисный) аппарат.
Заметьте, что вице-президент имеет линейные полномочия в рамках своего подразделения.
Хотя личный аппарат формальных полномочий не имеет, его представители часто обладают значительной властью. Планируя встречи и фильтруя коммуникационный поток, они могут контролировать доступ к руководителю, с которым работают. Это нередко приводит к тому, что работники более низких ступеней иерархии, чем начальник работника личного аппарата, заискивают перед ними, чтобы получить этот доступ. Если руководитель прислушивается к советам своего личного аппарата, то власть его серьезно усиливается. Личный секретарь руководителя высшего уровня часто имеет власть, значительно превышающую его формальные полномочия, которую на жаргоне групповой динамики называют центровой позицией.
Вариации аппаратных полномочийДеление аппарата на консультативный, сервисный и личный базируется на их использовании. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегируемых такому персоналу полномочий. Диапазон их очень широк. Аппаратные полномочия могут быть очень ограниченными, по сути, исключительно консультативными, а могут быть настолько широкими, что разницы между ними и линейными полномочиями практически не будет. Далее мы опишем основные вариации аппаратных полномочий и причин их использования.
Рекомендательные полномочия
Изначально полномочия административного аппарата ограничивались консультациями линейного менеджмента по его запросу. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, считается, что линейный менеджмент консультируется с его представителями, когда возникает потребность в его опыте и знаниях. Но линейные менеджеры делать этого не обязаны. Они могут при желании решить проблему, даже не сообщая о ней аппарату.
Этот момент может проиллюстрировать интервью с доктором Д. Лэнделем, главным психологом General Motors. На вопрос, следуют ли руководители GM рекомендациям научно-исследовательского отдела организации, он ответил: «Чтобы ответить на этот вопрос, сначала надо понять, как функционирует General Motors. Это в высшей степени децентрализованная организация, разные операционные подразделения которой обладают большой автономией. Руководство в головном офисе даже сформировало группу из нас, психологов, в качестве ресурса, поддерживающего такое разделение. В большинстве случаев подразделения сами решают, обращаться ли к нам за помощью или советом».
Когда полномочия аппарата носят рекомендательный характер, ему приходится тратить немало времени, убеждая линейный менеджмент в ценности своих услуг и предложений. Но даже если менеджер обратился за рекомендацией и выслушал ее, он вполне может ею не воспользоваться. Это часто приводит к конфликтам между линейным менеджментом и административным аппаратом. Эту серьезную проблему мы обсудим в главе 18.
Обязательные согласования
Поскольку аппарату часто бывает очень трудно убедить линейных менеджеров обращаться к нему за рекомендациями, даже если это явно идет на пользу компании, руководство иногда расширяет его полномочия до обязательных согласований. В этом случае линейный менеджмент обязан обсуждать определенные ситуации и лишь затем предпринимать действия или выдвигать свои предложения менеджменту высшего звена. Но и в этом случае линейные менеджеры не обязаны фактически следовать рекомендациям аппарата.
