11. Приложение С – Легенда карты процессов
12. Приложение D – Действующие процессные потоки
12.1. Перечень сквозных процессов.
12.2. Матрица выбора процессов.
12.3. Модели отдельных процессов.
13. Приложение Е – Перестроенные процессные потоки
13.1. Матрица инноваций процессов.
13.2. Сценарий 1 – Таблица моделей и имен файлов.
13.3. Анализ отдельных процессов.
13.4. Процесс 1.
13.5. Сценарий 2 – Таблица моделей и имен файлов.
14. Приложение G – Оценка метрик перестроенных процессов
15. Приложение Н – Анализ рисков
16. Приложение I – Матрица анализа требуемой квалификации
План-график проекта
План-график проекта дает описание возможного списка заданий и приблизительное время их выполнения. Менеджер проекта модифицирует этот план-график согласно конкретному проекту.
Этап 1. Стартовая площадка (около двух недель)
Цель
Этап стартовой площадки формирует основу для выбора, определения объема, организации и запуска проектов BPM в подходе операционная инициатива. Хотя движимые стратегией проекты инициируются на этапе стратегии организации, все же необходимо оценить усилия проекта на начальной стадии. Целью данного шага является получение понимания усилий, вкладываемых в эту работу.
Этап 2. Понимание
Цель
Цель этапа понимания – получить достаточное понимание действующих бизнес-процессов, чтобы можно было начинать этап стартовой площадки. Шаги этапа описаны в главе 16.
На этом этапе закладывается фундамент этапа инноваций. Анализируется и оценивается текущая ситуация с ее требованиями и ограничениями. Возможно определение и реализация быстрых выигрышей.
Шаги
Этап понимания главным образом осуществляется серией совещаний. Количество и продолжительность их зависит от объема проекта и понимания, сформированного на этапе стартовой площадки.
Грубая оценка предполагает планирование на одну неделю (состоит из четырех полудневных совещаний) при наличии четырех-шести процессов, документально оформленных с метриками и раскладкой по времени.
Этап 3. Инновации (12~20 недель)
Цель
Цель этого этапа – сделать процессы в объеме проекта BPM максимально эффективными и продуктивными, чтобы отвечать текущим и/или будущим ожиданиям заинтересованных сторон. Этот этап также предоставляет отличную возможность дальнейшего количественного определения выгод, указанных в бизнес-обосновании.
Этап инноваций заключается в разработке новых решений для бизнеса. Длительность и объем работ этапа сильно зависят от целей и объема проекта (например, входят ли в объем проекта системные изменения, сроки – кратко-, средне– или долгосрочный проект – должны ли произойти кардинальные изменения или «ползучие» улучшения).
Общее управление проектом
Нужно спланировать управление проектом таким образом, чтобы выделить достаточно времени и достаточно ресурсов бюджета. Планирование включает:
• управление рисками;
• управление изменениями в проекте;
• план общения/обмена информацией;
• статус проекта (отчет для спонсора проекта);
• совещания подгрупп проекта.
Время, выделяемое для этой работы, зависит от масштаба проекта и группы проекта.
Также очень важно предусмотреть в плане непредвиденные ситуации, чтобы уложиться в сроки и в рамки бюджета.
Приложение D
Этап понимания
Сверочный список: этап понимания
Данный перечень дает общее представление о возможных входных данных, конкретных результатах и шлюзах данного этапа.
Возможные исходные данные на входе этапа
С этапа архитектуры процессов:
• документально оформленная и согласованная архитектура процессов (включая картину процессов организации);
• архитектура запуска процессов (соответствующие сквозные процессы);
• схема управления выгодами.
С этапа стартовой площадки:
• заинтересованные стороны и лица, определенные в проекте, участвующие в нем или связанные с ним;
• вовлечение заинтересованных сторон, степень их убежденности и документально оформленные и согласованные ожидания;
• матрица выбора процессов и исходные метрики;
• перечень согласованных задач процессов;
• матрица ценности процессов;
• ранжирование процессов для этапа понимания;
• управление проектом:
• сформирована группа проекта;
• положение/устав проекта;
• объем проекта;
• начальный проект плана (план этапа понимания должен был составлен подробно);
• формулировка и документальное оформление начальной стратегии общения;
• начальный анализ рисков;
• потенциальные выгоды проекта и план реализации;
• начальное бизнес-обоснование.
Конкретные результаты:
• модели действующих процессов;
• точка отсчета для сравнения метрик;
• быстрые выигрыши в порядке приоритета;
• матрица способностей персонала;
• потребности в информации и знаниях;
• перечень приоритетов для этапа инноваций;
• план проекта (подробный) для этапа инноваций;
• точки отсчета и сравнительные измерения (с этапа реализации ценности);
• отчет руководству;
• презентация для руководства;
• начальный план общения/обмена информацией.
Возможные шлюзы:
• невозможно получить удовлетворительные отсчетные метрики;
• нет специалистов по конкретным предметам.
Обзор уровней моделей процессов
Далее рассматривается пять или шесть уровней моделей процессов с указанием основных достоинств каждого из них.
Уровень 0. Схема организационных взаимосвязей
Схема организационных взаимосвязей (впервые приведенная на рис. 14.9) показывает схему взаимодействия организации со своими партнерами: клиентами, поставщиками и третьими сторонами. В этой среде бизнесу можно рассматривать свои процессы. На рис. П .4 дан пример процессов, встречающихся у провайдера связи, под другим углом зрения, отличным от рис. 14.9.
Уровень 1. Картина процессов организации
Картина процессов организации дает самый общий вид организации под процессным углом зрения. На рис. П .5 приведен пример страховой компании. Процессы обычно изображаются или группируются по трем категориям:
