В настоящее время на учебных занятиях обсуждаются планы менеджмента, закупка оборудования, найм персонала и бонусы, рассматриваются также финансовые отчеты и ежемесячные результаты работы компании. Не остаются без внимания вопросы отдыха, безопасности, связи и управления финансами.
Как-то раз на одном из занятий пригласили выступить Хидесабуро Кагияму, президента местной компании по производству деталей для автомобилей, у которой была очень успешная общенациональная сеть распространения продукции. Кагияма создал уникальную философию: менеджменту надо начинать с чистоты и порядка и ими же заканчивать. В частности, он был большим приверженцем уборки туалетов и лично занимался этим каждый день.
На Танаку лекция Кагиямы произвела столь сильное впечатление, что он решил немедленно реализовать на практике эти идеи и на следующее утро, встав пораньше, пошел убирать территорию храма, расположенного поблизости. Там располагалась кондитерская, и на земле валялось много фантиков, брошенных детьми. После уборки этого мусора Танака приступил к очистке общественных туалетов, которые были настолько грязными, что власти городка приняли решение об их закрытии. Танака обратился в органы местного самоуправления и убедил их в том, что туалеты надо вновь открыть. При этом он пообещал, что каждое утро лично будет заниматься их чисткой.
Танака слышал слова Кагиямы о том, что поддержание порядка ведет к перемене поведения людей, и, к своему удивлению, обнаружил, что это правда. Для уборки туалетов он привлекал своих детей, которые порой говорили: «Вот сегодня туалеты были действительно грязными. Как это замечательно!» Эти слова означали, что им было приятно, когда люди пользовались туалетами, которые они убрали. Кроме того, они были счастливы оттого, что снова делают эти помещения чистыми. Танака понял, что когда несешь добро другим людям, это доставляет радость тебе самому.
Танака обнаружил, что, как только фантики убрали, а туалеты вычистили, дети прекратили бросать мусор, а люди начали более аккуратно пользоваться туалетами. На основе этого опыта он пришел к выводу, что самодисциплина не возникает спонтанно, а становится результатом участия в чем-то полезном, например в уборке.
Помимо образования людей, другая вещь, которая долгое время не давала покоя Танаке, была самодисциплина сотрудников. В начале работы компании у менеджмента возникали трудности с наймом рабочих, которые могли бы выполнять поставленные задачи. Порой выяснялось, что оператор, вместо того чтобы работать, просто курил. И когда мастер делал ему замечание, он приходил в ярость и начинал бить молотком по станку. Танака понял, что бесполезно заниматься образованием в области технологии и навыков работы, пока существуют фундаментальные проблемы человеческих отношений и самодисциплины. Президент осознал, что самодисциплина должна быть отправной точкой всех действий в его компании. Он выдвинул идею о том, что она зиждется на трех столпах: порядке, вежливости и этикете.
Когда Танака рассказал людям о своей идее, он был поражен, насколько это помогло улучшить человеческие отношения, углубить понимание других проблем, связанных с качеством, уменьшить число поломок оборудования, изменить отношение к потребителям. Взаимоотношения в местном сообществе также улучшились. Другими словами, в умах людей произошла революция в сфере понимания. Дополнительной выгодой от самодисциплины стало снижение уровня брака наполовину.
Танака запустил полномасштабный проект поддержания порядка, и теперь рабочий день в Shin-ei Electronics начинался в 7:30 утра. В это время все служащие закатывали рукава и участвовали в уборке цехов, офисов, коридоров, туалетов и даже автомобилей на парковках и дорог в радиусе одного километра от офиса компании. Каждый занимался уборкой в течение 15 минут до начала обычной работы.
Когда я посетил завод в июле 1995 года, в первую очередь обратил внимание на парковку, которая выглядела столь безупречно, что напоминала магазин по продаже автомобилей. Продавцы, в частности, хотели, чтобы их автомобили были опрятными, так как они пользуются ими, навещая потребителей. Я также нашел гемба безупречной. Хотя компания Shin-ei использует химические вещества, такие как серная кислота, сейчас на пол не проливается ни капли жидкости. До того как была введена всеобщая уборка, операторы работали в ботинках и передниках, потому что на полу часто появлялись лужи из химикатов, а теперь люди носят шлепанцы и обычную рабочую одежду.
Сотрудники так прокомментировали первый опыт наведения порядка, в котором они сами участвовали:
• «Занимаясь вместе с другими людьми уборкой помещения, я смог общаться с теми, с кем прежде никогда не разговаривал, и почувствовал, что сблизился с ними».
• «Поначалу меня лишь преисполняло чувство гордости за то, что мое место чище, чем у других! Но теперь всякий раз, когда я вижу, что на других участках более грязно, то беру на себя инициативу и помогаю. Я привык думать, что работаю лучше всех, но теперь мне стыдно за свою наивность. Я вырос как человек в результате совместной уборки. Уборка – поистине изумительная вещь».
• «Я узнал, что для самосовершенствования должен помочь совершенствоваться другим. Я понял, что, если только могу помочь людям, должен это делать, хотя это не всегда легко. Думаю, что стал более терпелив».
• «Когда продавцы и производственники убирают вместе, мы можем общаться и лучше понимать проблемы друг друга».
• «Я стал гораздо больше ценить вещи, такие как машины и дома, и сразу замечаю ненормальности, например неравномерное загрязнение отдельных частей машин».
• «Это полезный опыт совместной работы продавцов, технологов и производственников, которые раньше, как правило, соперничали друг с другом».
• «Мне кажется, что положительные результаты совместной уборки помогают не только в нашей работе, но также и в семейной жизни».
Даже после того, как поддержание порядка и другие действия, направленные на улучшение самодисциплины, пустили корни в его компании, Танака чувствовал, что что-то упустил. В конце 1994 года он сказал консультанту по кайдзен, что, помимо качества, одной из его главных проблем было то, что с утра люди долго раскачивались, затем постепенно разогревались, а к концу дня работали с полной отдачей. По его мнению, то же самое можно сказать и о работе в течение месяца. Т. е. вначале производство шло медленно и нарастало только к концу каждого месяца, с тем чтобы компания выполнила заказы потребителей.
Консультант дал следующий совет: «Вы инвестировали большие деньги в оборудование. Вы наняли определенное число людей. И оборудование, и люди должны всегда работать на всю мощность. Неравномерное распределение нагрузки должно стоить компании кучу денег. Причина неравномерного распределения нагрузки в том, что у вас используется ряд несоответствующих систем или рабочих процедур. Так почему же вы не хотите решить эту задачу? Самая большая проблема состоит в том, что вы согласились с таким неравномерным распределением нагрузки как с чем-то неизбежным и никогда не ставили это под сомнение. Первое, что вам надо сделать, это революцию в понимании».
