{Огруппленное мышление и трагедия «Титаника». Не обратив внимания ни на сообщения о том, что по курсу корабля возможны айсберги, ни на просьбы вахтенного о бинокле, капитан Эдуард Смит, авторитарный и уважаемый руководитель, вел свой лайнер сквозь ночь на полной скорости. Иллюзия неуязвимости сыграла с ним злую шутку («Сам Господь Бог не сможет потопить этот пароход!» — говорил он). Свою лепту в трагедию внесло и принуждение к конформизму: члены команды говорили вахтенному, что и без бинокля все видно, и игнорировали его предупреждения. Не обошлось и без «поглотителей информации» (радист «Титаника» не передал капитану Смиту последнее и самое полное предупреждение о ледовой обстановке)}

— Иллюзия единодушия. Самоцензура и давление, заставляющие не нарушать консенсус, создают иллюзию единодушия. Более того, кажущийся консенсус подтверждает групповое решение. Видимость консенсуса очевидна как в этих трех трагических для Америки решениях, так и во многих других провалах, случившихся как до, так и после них. Альберт Шпеер, советник Адольфа Гитлера, описал царившую вокруг фюрера атмосферу как атмосферу, в которой принуждение к конформизму подавляло малейшее несогласие. Отсутствие инакомыслия создавало иллюзию единодушия: «В нормальных обстоятельствах люди, повернувшиеся к реальности спиной, вскоре спохватываются: насмешки и критика окружающих дают им понять, что доверие к ним утрачено. В Третьем Рейхе подобная возможность исправиться была только у тех, кто занимал самое высокое положение. Напротив, любой самообман множился, как в аттракционе с кривыми зеркалами, становясь многократно подтверждаемой картиной фантастического сновидения, которое более не имело никакого отношения к мрачному миру реальности. В этих зеркалах я не видел ничего, кроме множества собственных лиц. Ничто не нарушало единообразия сотен не меняющихся лиц, и все эти лица были моими» (Speer, 1971, р. 379).

— «Поглотители информации»(mindguards). Некоторые члены группы защищают её от информации, которая могла бы поставить под вопрос эффективность или нравственность принимаемых ею решений. Как-то незадолго до нападения на Кубу сенатор Роберт Кеннеди отвел Шлезингера в сторону и сказал ему: «Это должно остаться между нами». Государственный секретарь Дин Раск скрыл информацию, которая пришла по дипломатическим и разведывательным каналам и предостерегала от вторжения. Таким образом, и Роберт Кеннеди, и Раск выступили в качестве президентских «поглотителей информации», которые скорее защищали его от неприятных фактов, чем от физического вреда.

Симптомы огруппленного мышления могут помешать провести поиск и обсуждение альтернативной информации и альтернативных решений (рис. 8.11). Когда лидер проталкивает какую-либо идею, а группа изолирует себя от инакомыслящих, огруппленное мышление способно привести к принятию порочных решений (McCauley, 1989).

Рис. 8.11. Теоретический анализ огруппленного мышления.(Источник: Janis & Mann, p. 132)

Критическая оценка огруппленного мышления

Хотя идеи и исследования Джаниса привлекли к себе огромное внимание, некоторые ученые восприняли их скептически, полагая, что коль скоро им приводятся доказательства, взятые из прошлого, значит, он просто мог выбрать примеры, подтверждающие его точку зрения (Fuller & Aldag, 1998; t'Hart, 1998). Ниже приводится перечень экспериментов, доказывающих, что:

— связь между авторитарным руководством и неудачными решениями действительно существует; отчасти это связано с тем, что подчиненные чувствуют себя слишком слабыми и уязвимыми, чтобы возражать руководителю (Granstrom & Stiwne, 1998; McCauley, 1998);

— группы явно предпочитают информацию, поддерживающую её решение, той, которая заставляет усомниться в нем (Schulz-Hardt et al., 2000);

— если члены группы хотят быть принятыми и одобренными ею, если они стремятся обрести социальную идентичность, они способны подавить в себе мысли, противоречащие групповому решению (Hogg & Hains, 1998; Turner & Pratkanis, 1997).

«Истина рождается в споре друзей.

Дэвид Юм, философ (1711–1776).»

Между тем дружба совсем не обязательно приводит к огруппленному мышлению (Esser, 1998; Mullen et al., 1994). Члены очень сплоченных групп, которым нечего бояться, например супруги, имеют возможность свободно обсуждать любые проблемы и не соглашаться друг с другом. Если сплоченность группы сочетается со свободой выражения мнений, это только усиливает её командный дух.

Проблема крупным планом.«Челленджер»: обреченный полет

С трагической очевидностью огруппленное мышление проявилось в принятии НАСА решения о запуске космического челнока «Челленджер» в январе 1986 г. (Esser & Lindoerfer, 1989). Инженеры из компаний Morton Thiokol, создавшей твердотопливный ускоритель, и Rockwell International, изготовившей сам челнок, возражали против запуска, ибо считали, что при минусовых температурах воздуха оборудование не может функционировать нормально. Специалисты из Thiokol опасались, что на морозе резиновые уплотнители между четырьмя секциями челнока станут слишком хрупкими и не выдержат давления раскаленных газов. За несколько месяцев до рокового полета ведущий эксперт компании предупреждал вслужебной записке о том, что никто не может с уверенностью сказать заранее, сохранится ли герметичность челнока или нет. Если резиновые прокладки не выдержат, «произойдет величайшая трагедия» (Magnuson, 1986).

Во время селекторного совещания, состоявшегося ночью накануне запуска, инженеры отстаивали свою позицию перед своими растерявшимися менеджерами и официальными лицами из НАСА, которым не терпелось запустить наконец челнок, старт которого уже и так переносился. Позднее один из официальных представителей Thiokol свидетельствовал: «Мы начали размышлять над тем, как убедить их в том, что [ускоритель] не сработает. Нам не удалось найти неопровержимых аргументов и доказать это». В результате возникла иллюзия неуязвимости.

Не обошлось и без принуждения к конформизму. Один из официальных представителей НАСА жаловался: «Господи, когда, по-вашему, можно лететь? В следующем апреле?!» Исполнительный директор Thiokol заявил:

«Мы должны принять управленческое решение» — и обратился к своему заместителю по технологическим вопросам с просьбой «забыть о том, что он инженер, и вспомнить, что он — менеджер».

Чтобы создать иллюзию единодушия, этот управленец в дальнейшем игнорировал инженеров и советовался только с топ-менеджерами. Когда решение о запуске уже было принято, один из инженеров задним числом умолял официального представителя НАСА подумать ещё раз: «Если что-нибудь случится с этим челноком, — пророчески сказал он, — мне определенно не хотелось бы быть тем человеком, которому придется объяснять комиссии по расследованию, почему я дал согласие на запуск».

И последнее. Благодаря «поглотителям информации» руководитель НАСА, принявший окончательное решение, так никогда и не узнал ни об опасениях этого инженера, ни о сомнениях инженеров из Rockwell. Защищенный от альтернативной информации, он уверенно дал согласие на запуск «Челленджера» в его трагический полет.

Более того, когда Филип Тетлок и его коллеги изучили более репрезентативную выборку исторических эпизодов, стало ясно, что даже хорошие групповые процедуры порой не страхуют от принятия неудачных решений (Tetlock et al., 1992). Когда в 1980 г. президент Картер и его советники планировали попытки (впоследствии провалившиеся) спасения американских заложников в Иране, они не отвергали никаких точек зрения и реалистично оценивали степень риска. Если бы не проблема с вертолетом, операция могла бы завершиться успешно. (Позже Картер говорил, что если бы он отправил одним вертолетом больше, то был бы переизбран на второй президентский срок.) Перефразируя мистера Роджерса, можно сказать, что порой и хорошие группы совершают дурные поступки.

«Самому процессу принятия решения были присущи серьёзные недостатки.

Отчет Президентской комиссии по расследованию обстоятельств гибели космического челнока «Челленджер», 1986»

Отвечая критикам теории группового мышления, Пол Паулус напоминает нам слова Леона Фестингера о том, что неизменной остается лишь та теория, которая не подлежит экспериментальной проверке (Paulus, 1998). «Если теория такова, что её можно проверить, она не останется неизменной. Она обязательно изменится. Все теории неверны» (Festinger, 1987). Следовательно, говорил Фестингер, мы не должны спрашивать, верна теорий или ошибочна; скорее нам следует задавать другой вопрос: «В какой мере она способна объяснить эмпирический опыт и как её следует модифицировать?» Ирвин Джанис, который и проверял, и пересматривал свою теорию вплоть до своей смерти в 1990 г., без сомнения, приветствовал бы усилия коллег, продолживших его дело. Именно так ученые и ищут путь к истине: мы проверяем свои идеи на практике, пересматриваем их, а затем проверяем снова и снова.

1 ... 114 115 116 117 118 119 120 121 122 ... 257

На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Социальная психология - Девид Майерс бесплатно.

Похожие на Социальная психология - Девид Майерс книги

Оставить комментарий