Предотвращение огруппленного мышления
Не лишенная недостатков групповая динамика помогает объяснить происхождение многих неудачных решений: ведь не секрет, что у семи нянек дитя без глаза. Тем не менее известно и другое: демократический стиль руководства и сплоченность группы, ощущающей себя единой командой, обеспечивают принятие более удачных решений. Как говорится, одна голова — хорошо, а две — лучше.
Изучая условия принятия удачных решений, Джанис проанализировал два безусловно удачных начинания: принятый администрацией Трумэна план Маршалла восстановления экономики европейских стран, разрушенной Второй мировой войной, и действия администрации Кеннеди во время так называемого Карибского кризиса 1962 г., когда бывший СССР попытался установить на Кубе ракеты. Рекомендации Джаниса, направленные на предотвращение огруппленного мышления, включают немало эффективных групповых процедур, которые были использованы в обоих этих случаях (Janis, 1982):
— быть беспристрастными — не становиться ни на чью сторону;
— поощрять критическую оценку; назначать «адвоката дьявола»;
— периодически дробить группу на подгруппы, затем вновь объединяться и обсуждать разные точки зрения;
— приветствовать критику со стороны тех, кто не входит в группу, и соратников;
— прежде чем приступить к реализации принятого решения, созвать совещание «последнего шанса» и вновь обсудить все остающиеся сомнения.
Некоторым из этих практических принципов усовершенствования групповой динамики теперь обучают экипажи авиалайнеров. Обучающие программы, которые называются программами управления ресурсами экипажа, появились, когда стало ясно, что более двух третей всех авиакатастроф — результаты ошибок экипажей. Присутствие в кабине лайнера двух или трех человек должно повысить вероятность того, что кто-то из них заметит проблему или предложит её решение, при условии, что информация о ней известна всем. Однако в некоторых случаях давление, создаваемое групповым мышлением, приводит к конформизму или к самоцензуре.
Роберт Хелмрих, социальный психолог, изучающий работу летных экипажей, пишет о том, что порочная групповая динамика очевидно проявилась в тот зимний день 1982 г., когда самолет авиакомпании Air Florida вылетел из Национального аэропорта Вашингтона (Helmrich, 1997). Датчики, в которых образовался лед, сигнализировали о превышении скорости, и капитан корабля снизил подачу топлива в двигатель набиравшего высоту лайнера:
«Первый пилот. Эй, ты это зря!
Капитан: Все нормально. 80 (показывает на спидометр).
Первый пилот: По-моему, нет. Впрочем, может, ты и прав.
Капитан: 120.
Первый пилот: Не знаю.»
Капитан ошибся, а пассивность первого пилота привела к тому, что самолет, не набрав высоты, врезался в мост через реку Потомак. В живых остались лишь пять человек.
{Эффективная групповая динамика позволила экипажу терпящего аварию лайнера компании United Airlines, совершавшего рейс по маршруту Денвер-Чикаго, воспользоваться двумя работоспособными двигателями, совершить аварийную посадку и спасти большинство пассажиров. Осознав важность эффективного взаимодействия членов экипажей, авиакомпании теперь проводят специальный тренинг и ищут пилотов, пригодных для работы в команде}
Однако в 1989 г. экипаж из трех человек, летевший рейсом авиакомпании United Airlines DC-10 по маршруту Денвер-Чикаго, повел себя в аварийной ситуации как образцовая команда. Экипаж, прошедший подготовку по программе управления ресурсами экипажа, столкнулся в полете с выходом из строя главного двигателя, рулевого управления и элеронов, без которых невозможно маневрирование самолета. За те 34 минуты, которые оставались у экипажа до аварийной посадки вблизи взлетно-посадочной полосы города Су-Сити, экипаж должен был решить, как установить контроль над машиной, оценить грозившую опасность, выбрать место для посадки и подготовить к ней команду и пассажиров. Поминутный анализ переговоров, которые велись в кабине, выявил активное взаимодействие членов экипажа: 31 реплика в минуту (в самый критический момент обсуждения реплики подавались со скоростью одна в секунду). За время, остававшееся до аварийной посадки, экипаж нашел среди пассажиров ещё одного, четвертого, пилота, определил основные направления работы; все члены команды постоянно держали друг друга в курсе происходящих событий и принятых каждым из них решений. Младшие члены команды свободно высказывали свои предложения, и капитан, отдавая распоряжения, учитывал и их. Все члены экипажа эмоционально поддерживали друг друга, что помогло им справиться с сильнейшим стрессом и спасти 185 из 296 человек, бывших на борту.
Огруппленное мышление и групповое влияние
Симптомы огруппленного мышления являются одновременно и примерами самооправдания, предрасположенности в пользу своего Я, и конформизма. Иван Стейнер обратил также внимание и на то, что связывает гипотетические процессы огруппленного мышления с результатами ранее проведенного изучения группового влияния (Steiner, 1982). Так, исследователи нашли, что группам, решающим какие-либо проблемы, присуща ярко выраженная тенденция к поиску единой позиции. Подобная конвергенция, которую Джанис назвал «поисками консенсуса», проявляется и в экспериментах по групповой поляризации: средняя позиция группы может поляризоваться, но при этом её члены объединяются. Группы «стремятся к единообразию» (Nemeth & Staw, 1989).
Эксперименты по групповому решению проблем свидетельствуют: при этом имеют место и самоцензура, и необъективное обсуждение. В центре группового разговора нередко оказывается то, что уже известно всем её членам, а ценная, но известная лишь некоторым информация остается за бортом (Schittekatte, 1996; Stasser, 1992; Winquist & Larson, 1998). Как только одна из альтернатив приобретает минимальную поддержку, даже более привлекательные идеи вполне могут остаться невостребованными. Стейнер проводит аналогию между этой ситуацией и толпой линчевателей: если возражения противников расправы не были высказаны ими сразу же, как только возникли, они обычно так и остаются невысказанными. В экспериментах по поляризации группы аргументы, которые используются по ходу групповой дискуссии, более односторонние, нежели аргументы, высказываемые индивидами вне группы. Подобная односторонность позволяет усилить в групповом обсуждении естественную склонность к излишней самоуверенности (Dunning & Ross, 1988).
Эксперименты подтверждают выводы, сделанные на основании изучения огруппленного мышления: их результаты свидетельствуют о том, что при определенных условиях две головы и в самом деле лучше, чем одна, например при решении некоторых интеллектуальных задач (Laughlin & Adamopoulos, 1980, 1996). Рассмотрим одну из них — на аналогию.
«Между каким из перечисленных ниже прилагательных и словом «действие» такая же связь, как между словами «утверждение» и прилагательным «опровергнутое»: «затрудненный», «противоположный», «незаконный», «поспешный» и «пресеченный»?»
Большинство студентов колледжа в одиночку не справились с этой задачей, но после обсуждения нашли верный ответ («пресеченный»). Более того, Лафлин обнаружил: если в группе численностью 6 человек правильное решение приходит в голову лишь двоим, в двух третях всех случаев им удается привлечь на свою сторону остальных. Но если прав только один член группы, это «меньшинство, представленное одним индивидом», не добивается успеха в 75 % случаев.
«Прогноз двух предсказателей более точен, чем прогнозы, составленные каждым из них в одиночку, — пишет Джоел Майерс, президент крупнейшей частной компании, занимающейся составлением прогнозов (Myers, 1997). Делл Уорник и Гленн Сандерс (Warnick & Sanders, 1980), а также Верлин Хинз (Hinsz, 1990) при изучении точности «свидетельских» показаний после просмотра записанных на видеопленку преступления или отборочного интервью подтвердили, что несколько голов могут быть лучше, чем одна. Отчеты групп «свидетелей» были гораздо более точными, чем отчеты одиночек. Несколько человек, критикующих друг друга, могут помочь группе избежать некоторых форм когнитивной предвзятости и сформулировать более высококачественные идеи (McGlynn et al., 1995; Wright et al., 1990). Все вместе мы гораздо умнее каждого из нас в отдельности.
«Мозговой штурм», проводимый с использованием компьютеров, обеспечивает быстрое распространение оригинальных идей (Gallupe et al., 1994). Исследователи не разделяют распространенного мнения, будто «мозговой штурм» в подобных условиях менее эффективен, чем если его участники находятся «лицом к лицу» (Paulus et al., 1995, 1997, 1998, 2000; Stroebe & Diehl, 1994). Генерируя идеи в группах, люди ощущают себя более результативными (отчасти потому, что излишне полагаются на них). Однако исследователи снова и снова убеждаются в том, что люди, работающие в одиночестве, выскажут больше хороших идей, чем они же, но собранные в группу. (Создается впечатление, что «мозговой штурм» эффективен только в весьма мотивированных и разнородных группах, имеющих представление о том, чего именно от них ждут.) Особенно неэффективен «мозговой штурм» в многочисленных группах: некоторые члены таких групп предпочтут «затеряться в толпе» или побоятся высказать нестандартные идеи. Как показали Джон Уотсон и Фрэнсис Крик, открывшие ДНК, творческие диалоги двух человек могут быть более эффективными стимуляторами творческого мышления.
