Поступая таким образом, любое меньшинство стимулирует творческое мышление (Martin, 1996; Mucchi-Faina et al., 1991; Peterson & Nemeth, 1996). Столкнувшись с разногласиями в своей собственной группе, люди привлекают дополнительную информацию, обдумывают её с новых позиций и зачастую принимают более удачные решения. Считая, что влиять на окружающих можно и не завоевывая друзей, Немет приводит слова Оскара Уайльда: «Мы не любим никаких аргументов: они всегда вульгарны и нередко убедительны».
Последовательное меньшинство влиятельно даже тогда, когда оно не пользуется популярностью; отчасти это происходит потому, что оно быстро оказывается в центре дискуссии (Schachter, 1951), а человек, оказавшийся в центре внимания, получает возможность привести значительно больше аргументов в защиту своей позиции. Немет пишет о том, что в экспериментах по изучению влияния меньшинства, так же как и в опытах по изучению групповой поляризации, верх, как правило, одерживает та позиция, которая лучше аргументирована. Разговорчивые члены группы обычно бывают и влиятельными (Mullen et al., 1989).
Уверенность в себе
Последовательность и настойчивость свидетельствуют об уверенности в себе. Более того, любой поступок меньшинства, свидетельствующий об уверенности в себе, например если меньшинство занимает место во главе стола, способен заставить большинство усомниться в своей правоте. Демонстрируя свою твердость и силу, меньшинство способно подтолкнуть большинство к пересмотру его позиции. В первую очередь сказанное относится к ситуациям, в которых речь идет не о факте, а о мнении. Проведя исследования в Падуанском университете (Италия), Энн Маасс и её коллеги пришли к выводу: меньшинство менее убедительно, если обсуждается какой-то конкретный вопрос (например, «Из какой страны Италия импортирует основное количество потребляемой сырой нефти?»), чем при обсуждении установки («Из какой страны Италии следует импортировать основное количество сырой нефти?») (Maass et al., 1996).
Диссиденты из числа тех, кто составляет большинство
Целеустремленное меньшинство разрушает любую иллюзию единодушия. Когда меньшинство систематически выражает сомнение в мудрости большинства, представители последнего начинают свободнее выражать свои собственные сомнения и могут даже присоединиться к меньшинству. Проведя эксперименты с участием студентов Питтсбургского университета, Джон Левин выяснил, что представитель меньшинства, ранее принадлежавший к большинству, более убедителен, чем тот, кто изначально принадлежал к меньшинству (Levine, 1989). По данным Немет, в экспериментах, в которых испытуемые выступали в роли присяжных, стоит только одному члену большинства перейти в «стан» меньшинства, как у него сразу же появляются последователи, и далее наблюдается эффект снежной лавины.
Можно ли сказать, что эти факторы, усиливающие влияние меньшинства, присущи только меньшинству? Шарон Вульф и Бибб Латане (Wolf & Latanй, 1985; Wolf, 1987), а также Расселл Кларк (Clark, 1995) полагают, что нельзя. Они утверждают: в основе влияния меньшинства и большинства лежат одни и те же социальные силы. Информационное и нормативное влияние подпитывает как групповую поляризацию, так и влияние меньшинства. И если последовательность, уверенность в себе и «перебежчики» из противоположного лагеря усиливают меньшинство, они усиливают и большинство. Социальное воздействие любой позиции зависит от силы и открытости тех, кто поддерживает её, а также от их числа. Меньшинство оказывает меньшее влияние, чем большинство, просто из-за своей малочисленности.
Тем не менее Энн Маасс и Расселл Кларк соглашаются с Московичи в том, что для меньшинства более характерно переубеждение людей, т. е. они привлекают на свою сторону тех, кто принимает их взгляды (Maass & Clark, 1984, 1986). Кроме того, на основании собственного анализа эволюции групп Джон Левин и Ричард Морланд пришли к выводу о том, что новички, принадлежащие к меньшинству, влияют на окружающих иначе, чем «старожилы» (Levine & Moreland, 1985). Источниками влияния новичков становятся внимание, которое они привлекают к себе, и чувство принадлежности к группе, которое они вызывают у старожилов. Последние чувствуют себя свободнее, отстаивая свои взгляды и беря на себя руководство группой.
В повышенном внимании к влиянию индивидов на группы, обнаружившемся в последнее время, кроется замечательная ирония. До недавнего времени сама мысль о том, что меньшинство способно кардинально повлиять на представления большинства, поддерживалась лишь меньшинством социальных психологов. Тем не менее, последовательно и настойчиво пропагандируя свои взгляды, Московичи, Немет, Маасс, Кларк и другие убедили большинство психологов, изучавших влияние группы, в том, что влияние меньшинства — феномен, достойный изучения. А узнав, какими путями некоторые из них пришли в эту область психологической науки, мы, возможно, не будем удивлены. Энн Маасс выросла в послевоенной Германии, и её интерес к влиянию меньшинства на социальные перемены сформировался в том числе и под влиянием рассказов бабушки о фашизме (Maass, 1998). Научные интересы Шарлан Немет сформировались в то время, когда она в качестве приглашенного профессора работала в Европе «вместе с Генри Таджфелом и Сержем Московичи. Мы все были “аутсайдерами”: я — американская католичка в Европе, они — евреи, пережившие в Европе Вторую мировую войну. Неравнодушие к ценностям меньшинства и к защите его позиции определило основное направление наших исследований» (Nemeth, 1999).
Можно ли назвать лидерство частным случаем влияния меньшинства?
Одним из примеров силы личности является лидерство — процесс, посредством которого некоторые индивиды мобилизуют группы и руководят ими. Лидерство имеет значение (Hogan et al., 1994). В 1910 г. Норвегия и Англия предприняли историческую экспедицию к Южному полюсу. Норвежцы, ведомые эффективным лидером Руалем Амундсеном, достигли намеченной цели. Англичане же, во главе которых стоял не подготовленный для этой роли Роберт Фолкон Скотт, — нет, а сам Скотт и ещё три члена команды умерли. Во время Гражданской войны армия Авраама Линкольна начала побеждать только после того, как её возглавил Улисс С. Грант. Некоторые тренеры переходят из команды в команду, каждый раз превращая аутсайдеров в победителей.
Некоторые люди оказываются лидерами в результате формального назначения или выборов; другие — в результате неформального внутригруппового взаимодействия. То, какими качествами должен обладать человек, чтобы стать хорошим лидером, во многом зависит от ситуации. Человек, прекрасно подходящий на роль лидера команды инженеров, может быть никудышным руководителем группы, работающей в торговле. Некоторые люди прекрасно справляются с обязанностями целевых лидеров: организуют работу, устанавливают стандарты и концентрируют внимание на достижении поставленной цели. Другие незаменимы в качестве социальных лидеров, когда необходимо организовать командную работу, уладить конфликт и оказать поддержку.
Целевые лидеры, как правило, авторитарны; этот стиль руководства «срабатывает» только в тех случаях, когда лидер достаточно умен для того, чтобы отдавать толковые приказы (Fiedler, 1987). Ориентированный на достижение определенной цели, такой лидер и внимание группы, и её усилия тоже направляет на то, чего окружающие ждут от нее. Результаты экспериментов свидетельствуют о том, что конкретные, притягательные цели в сочетании с периодическими отчетами о положительных результатах позволяют стимулировать стремление к высоким достижениям (Locke & Latham, 1990).
Социальным лидерам нередко присущ демократический стиль руководства, т. е. такой стиль, для которого характерно делегирование властных полномочий другим членам группы и их привлечение к участию в принятии решений. Демократический стиль руководства, как мы теперь уже знаем, помогает предотвратить огруппленное мышление. Многие эксперименты выявили и благотворное влияние демократического лидерства на моральный дух группы. Члены группы, принимающие участие в принятии решений, обычно более удовлетворены своим положением (Spector, 1986; Vanderslice et al., 1987). Известно также, что у работников, которые сами контролируют выполнение порученных ими заданий, мотивация достижений усиливается (Burger, 1987). Поэтому люди, ценящие командный дух и гордящиеся достижениями группы, при демократическом лидере реализуют все свои возможности.
Демократическое лидерство просматривается в стремлении многих компаний и корпораций к «партисипативному менеджменту», т. е. к стилю руководства, характерному для шведского и японского бизнеса (Naylor, 1990; Sunderstrom et al., 1990). Ирония заключается в том, что наибольшее влияние на формирование этого «японского» стиля управления оказал Курт Левин — социальный психолог из Массачусетского технологического института (MIT). В лабораторных и в полевых исследованиях Левин и его ученики показали, какую пользу может принести предприятию участие персонала в принятии решений. Незадолго до начала Второй мировой войны Левин посетил Японию и рассказал об этих результатах ведущим бизнесменам и ученым (Nisbett & Ross, 1991). Японская аудитория, воспитанная на традициях коллективистской культуры, оказалась исключительно восприимчивой к идеям Левина о командной работе. В конце концов, они вернулись туда, откуда вышли, — в Северную Америку.
