Обида Сотрудника – одна из самых разрушительных эмоций, которую вы должны бояться больше, чем са́мого Разгневанного Клиента.
Как может ваш хороший Сотрудник признать справедливыми требования капризного, неуравновешенного или надменного Клиента?
Интересен случай, который произошел в авиакомпании Southwest. Одна женщина пользовалась услугами этого перевозчика, но была всегда чем-то недовольна. После каждого полета она жаловалась на все, что только возможно, – от формы стюардесс до регистрации на рейс. Как-то раз ее очередная жалоба, поставившая в тупик отдел по работе с Клиентами, попала на стол исполнительному директору Хербу Келлехеру (Herb Kelleher) с сопроводительной запиской: «Это для вас». Херб знал всю историю отношений компании с госпожой Крабапл. Уже через несколько минут ответ на жалобу вернулся в клиентский отдел. Он звучал так: «Уважаемая госпожа Крабапл, мы будем по вам скучать. С любовью, Херберт».
Можно было бы сказать, что в этой компании просто не любят Клиентов, если бы не одно «но». Авиакомпания Southwest является одной из икон Клиентоориентированности.
В книге «Nuts!: Southwest Airlines’ Crazy Recipe for Business and Personal Success» Херб Келлехер дает недвусмысленный ответ на вопрос о том, всегда ли правы клиенты: «Нет, не правы, – отрезает Келлехер. – И я считаю, что это одно из самых больших предательств, которое только может совершить начальник по отношению к своим подчиненным. Клиент иногда не прав. Мы не держимся за таких клиентов. Мы пишем им и говорим: “Летайте другой авиакомпанией. Не издевайтесь над нашими людьми”»[9].
Приведенный пример ярко демонстрирует то, что есть ситуации, в которых слово «всегда» не работает, а Руководитель просто обязан встать на сторону Сотрудников, если он хочет сохранить их мотивацию, веру и желание еще больше нравиться Клиентам. Ситуации выбора Руководителем между Внешним Клиентом и Сотрудником возникают практически у всех.
В нашей компании произошел такой случай. Сотруднице – женщине средних лет, очень уважаемому и достойному человеку – позвонил Клиент, к которому та собиралась выехать, чтобы принять заказ (Клиент занимает достаточно высокий пост в крупной государственной структуре). Он рассказал, что у него был бурный вечер, поэтому наша Сотрудница должна по пути зайти в магазин и купить ему бутылку водки, а также положить деньги на номера телефонов, которые он пришлет. Мы вернули Сотрудницу с полпути, как только узнали об этом. Руководитель позвонил Клиенту и сообщил, что мы не сможем выполнить для него работу, исходя из наших внутренних причин.
Работа в нашей компании строится на уважении к личности и достоинству человека. Мы хотим, чтобы наши Сотрудники в отношении друг друга и Клиентов проявляли заботу и внимание. Поэтому мы демонстрируем эти качества внутри компании, тем самым создавая определенную Среду. Вернув Сотрудницу и отказав Клиенту, мы подтвердили реальными действиями, что придерживаемся наших ценностей. Вместе с этим мы получили право требовать от своих Сотрудников беспрекословно им следовать.
Так это работает: сначала компания делает первый шаг, а потом требует того же от Сотрудников. Но не наоборот.
Говорите меньше слов, ведь поступки красноречивее в сотни раз. «Делай, как я» – самый эффективный способ дать почувствовать Сотрудникам, что такое быть первым, и научить ставить Клиента на первое место.
Краткие итоги главы
1. Рынок Производителя уходит, и приходит рынок Покупателя, в котором ведущими выступают интересы покупателя.
2. Сервис – инструмент, который позволяет продавать дороже, больше и в течение более длительного времени.
3. Сервис – это действие по созданию ценности для другого человека.
4. Клиентоориентированность означает превзойти ожидания ключевого Клиента.
5. У компании есть два типа Клиентов – Внутренний и Внешний.
6. Внутренний Клиент – это Клиент № 1. Им являются ваши Сотрудники.
7. Клиент не всегда прав.
Глава 2
Стать совершенным
Умение и способности – это результат работы, а не необходимое условие ее начала.
Неизвестный автор
Три критерия Совершенной Компании
Какой должна быть компания, чтобы ее можно было бы считать очень успешной или даже Совершенной? Каким критериям она должна соответствовать? На эти вопросы подавляющее большинство слушателей моих семинаров отвечают так:
• большая прибыль;
• большая выручка;
• много Сотрудников;
• много денег.
Обычно ответы сводятся к количеству денег, которыми оперирует компания. Но разве это полностью соответствует истине? У нас в стране много компаний, которые заработали очень много денег. Там трудится много людей, которые получают большие и даже очень большие зарплаты, но вряд ли Клиенты всерьез назовут эти компании Совершенными.
С нашей точки зрения, Совершенной Компания становится тогда, когда результат ее работы удовлетворяет трем простым критериям (рис. 2.1):
1. Клиент «парит от счастья»
В концепции Клиентоориентированной компании целью работы является довольный Клиент. Однако для того чтобы компания доминировала на рынке товаров и услуг, этого недостаточно. У организации, которая стремится стать недосягаемой для Конкурентов, стоит задача именно восхищать. Для Сотрудника она заключается в выполнении работы так, чтобы глаза Клиента засияли, а в голове тут же пронеслась мысль: «Кому бы из знакомых скорее рассказать о том, что сейчас со мной произошло, чтобы у них рты от удивления открылись?»
Любой Сотрудник компании, согласно нашему определению Сервиса, создает «ценность» и «пользу» для других людей. Представьте, если каждый начнет оценивать свою работу по количеству людей, которых восхитил. Какие значительные изменения произойдут с компанией, если в ней будут работать люди, ведомые желанием удивлять и восхищать Клиентов! Также положительные изменения обязательно появятся и в структуре управленческих усилий Руководителя. Время, которое он тратит на выполнение роли «надзирателя», бесконечно призывающего и агитирующего работать качественно, будет использовано для решения более важных задач. Например, на общение с Клиентами, для того чтобы лучше понять их пристрастия и симпатии.
Чтобы восхитить Клиента, вовсе не обязательно создавать что-то сложное и дорогое. Как раз прелесть заключается в том, чтобы делать приятные и неожиданные вещи без использования больших денежных средств. В приведенном выше примере со стиральной машиной продавец заработал сразу два «плюса»: выполнил заказ раньше, чем обещал, и подарил упаковку порошка.
