С точки зрения отношений гемба – менеджмент возможны два равноправных, хотя и противоположных представления: гемба, стоящая над структурой менеджмента (перевернутый треугольник), и гемба в основании структуры менеджмента (нормальный треугольник). Гемба и менеджмент занимают в равной степени важное место: гемба – предоставляя продукцию или услуги, которые удовлетворяют потребителя, а менеджмент – определяя стратегию и разрабатывая политику достижения этой цели в гемба. Таким образом, импульс для улучшений должен идти и снизу вверх и сверху вниз. На рис. 2–2 менеджмент стоит над организацией. Это дает инициативу в установлении политики, целей и приоритетов, в распределении ресурсов, таких как люди и деньги. В этой модели менеджмент должен пытаться занять лидирующие позиции и определить самый нужный вид кайдзен. Процесс достижения корпоративных целей называют развертыванием политики. Многие менеджеры из-за их привязки к отношениям гемба – менеджмент, как показано на обычном треугольнике (рис. 2–2), склонны полагать, что их работа должна заключаться в том, чтобы всегда говорить гемба, что делать. Глядя на перевернутый треугольник (рис. 2–1), где гемба находится сверху, менеджеры могут понять, что им надо слушать людей гемба и учиться у них, чтобы оказать своевременную помощь. Гемба становится источником здравого смысла и недорогих улучшений.
Никогда не стоит смешивать роли менеджмента и гемба в этих двух моделях.
Доцент Такеcи Кавасэ из Keio University в своей книге «Решение проблем организации производства» (Solving Industrial Engineering Problems), изданной на японском языке в 1995 году издательством Nikkan Kogyo Shinbun, пишет:
Людей в компании можно разделить на две группы: на тех, кто зарабатывает деньги, и тех, кто их не зарабатывает. Только те люди переднего края, кто разрабатывает, производит и продает продукцию, зарабатывают деньги для компании. В идеале компании стоит иметь лишь одного человека, который не зарабатывает, – президента. Все остальные непосредственно вовлекаются в действия, приносящие доход.
Люди, которые не зарабатывают, – это те, кто сидит выше «добытчиков денег» – т. е. все служащие, называемые руководителями, начальниками или менеджерами, в том числе сам президент и все, кто занят кадрами, финансами, рекламой, качеством и организацией производства. Как бы напряженно они ни работали, они непосредственно не зарабатывают деньги для компании. По этой причине их можно даже назвать «иждивенцами». Если «добытчики денег» остановятся на одну секунду, шансы компании заработать уменьшатся на ту же самую секунду.
Трудность заключается в том, что те, кто не «добывают деньги», часто полагают, что, поскольку у них выше уровень образования, то они больше знают и лучше разбираются, чем «добытчики». Поэтому они часто существенно затрудняют работу. Такие люди могут думать: «Без нас они не могут выжить», а им бы следовало рассуждают так: «Что мы можем сделать, чтобы помочь им делать свою работу лучше без нас?»
Если мы называем потребителя «королем», то людей гемба мы должны назвать «Буддами».
Исторически сложилось, что корпоративный персонал играл ведущую роль в отношении гемба: он был ответственен за рост эффективности труда благодаря руководству людьми гемба. Недостаток этой системы – разделение на тех, кто дает директивы, и тех, кто их выполняет. Новый подход должен состоять в том, что мы могли бы назвать подходом, сфокусированным на гемба, где гемба отвечает не только за производство, но также за качество и затраты, а персонал помогает чем может. Ниже представлены условия для успешного внедрения подхода, сфокусированного на гемба:
• менеджмент гемба должен принять ответственность за достижение «качества, затрат и поставки»;
• гемба нужен достаточный объем рабочего пространства для кайдзен;
• менеджмент должен задать цель для гемба, которая будет оцениваться по конечному результату. (Также менеджмент должен помочь гемба в достижении этой цели.)
Сфокусированный на гемба подход имеет много преимуществ:
• потребности гемба гораздо легче выявить людям, которые там работают;
• на линии всегда кто-то думает обо всех видах проблем и предлагает способы их решения;
• минимизировано сопротивление переменам;
• становится возможной постоянная корректировка;
• можно получить решения, основанные на реальности;
• решения опираются на здравый смысл и на не требующие больших затрат подходы, а не на дорогостоящие методы;
• люди начинают наслаждаться кайдзен, и они полны энтузиазма;
• понимание кайдзен и эффективность работы могут расти одновременно;
• рабочие могут думать о кайдзен во время работы;
• не всегда нужно одобрение высшего менеджмента, чтобы осуществлять перемены.
Дом гемба
С точки зрения управления ресурсами в гемба ежедневно идут два главных действия, а именно: обслуживание и кайдзен. Первое действие касается выполнения требований существующих стандартов и поддержания статус-кво, а второе – улучшения этих стандартов. Менеджеры участвуют в реализации одной из этих двух функций гемба, в результате чего претворяется в жизнь концепция «качество, затраты, поставка».
На рис. 2–3 («Дом гемба») представлена общая панорама действий (взгляд «с высоты птичьего полета»), происходящих в гемба, которые позволяют реализовать эту концепцию. Компания, которая производит продукцию или предоставляет услуги высокого качества по разумной цене и в оговоренные сроки, тем самым удовлетворяет своих потребителей. А потребители, в свою очередь, остаются лояльными компании. (Более развернутое описание концепции «качество, затраты, поставка» вы найдете в главе 3.)
Стандартизация
Чтобы понимать концепцию «качество, затраты, поставка», компания должна ежедневно и целесообразно управлять различными ресурсами, которые включают людей, информацию, оборудование и материалы.
Для эффективного ежедневного управления ресурсами нужны стандарты. Каждый раз, когда появляются проблемы или неполадки, менеджер должен их исследовать, найти первопричину и пересмотреть существующие стандарты или внедрить новые, чтобы предотвратить возникновение подобной ситуации в будущем. Стандарты становятся неотъемлемой частью гемба кайдзен и дают основание для постоянного совершенствования.
