Полномочия и ответственность международных отделений разных компаний различаются. В одних компаниях специалисты этой службы наделены только административными функциями. Они координируют и контролируют деятельность подразделений, обеспечивая тем самым единство стратегий развития. Управляющий такого международного отделения, как правило, руководит несколькими дочерними компаниями, каждая из которых отвечает за прибыльность операций на определенном региональном рынке. Такие международные отделения распространены в американских компаниях, например, в Eastman Kodak, Ford, Xerox. На рисунке 12 представлена развернутая схема управления международными операциями в компании Ford, которым руководит ведущий вице-президент. Такая структура международного отделения характерна для компаний, использующих дивизиональную продуктовую структуру управления.
В некоторых компаниях международное отделение наделяется оперативной самостоятельностью и ответственностью за прибыль, получаемую от международной деятельности. В организационной структуре такой орган находится на одном уровне с производственными подразделениями. Такая форма международного отделения также распространена в американских компаниях. В качестве примера на рисунке 13 представлена организационная структура управления американской компании General Motors.
Рисунок 12 – Управление международными операциями в компании Ford
Рисунок 13 – Организационная структура управления компании General Motors
Существуют и другие подходы к встраиванию международного отделения в организационную структуру компании (рисунке 14).
Рисунок 14 – Выделение международных операций в отдельное подразделение
Схема, представленная на рисунке 14, соответствует структуре управления международной деятельностью в американских компаниях. Для американских компаний важное значение имеет большой внутренний рынок, к которому часто в силу географической близости и сходства основных компонентов бизнес-среды относят и Канаду. С целью развития международной деятельности американские фирмы выделяют специализированные органы и предоставляют им самостоятельность. В европейских компаниях такая форма управления международной деятельностью встречается редко; функции по управлению международной деятельностью чаще передают продуктовым и региональным управляющим.
Модель управления международными операциями, представленная на рисунке 15, применяется диверсифицированными компаниями, производящими множество разнообразных продукте» и услуг. Многие из них являются конгломератами. Часто продуктовые группы, работающие на одном рынке, не взаимодействуют друг с другом. Они подчиняются групповым управляющим. Такая модель управления международными операциями применяется, например, в компании Motorola.
Модель управления международными операциями, представленную на рисунке 15, применяют глобальные компании, организованные по дивизиональному региональному принципу. К таким компаниям относится, например, швейцарский концерн Nestle, для которого операции на внутреннем рынке не имеют большого значения (менее 2 % от общего объема деятельности (таблица 1)). Международная деятельность Nestle очень развита, при этом нет доминирования какой-либо страны или региона.
В компаниях, использующих функциональную структуру управления и при этом занимающихся международной деятельностью, модель управления выглядит примерно так (рисунок 16).
Рисунок 15 – Встраивание международных операций в продуктовые группы
Рисунок 16 – Встраивание международных операций в региональные группы
Рисунок 17 – Встраивание международных операций в функциональные группы
Функциональную структуру управления применяют в основном компании, занимающиеся добычей полезных ископаемых, например такие, как Exxon Mobil. Их продукция однородна, и больших региональных различий в реализации основных функций (производство, маркетинг, научные разработки) нет.
Достаточно сложными являются матричные организационные структуры (смешанные дивизиональные. Модель управления международными операциями в таких структурах можно представить следующим образом (рисунок 18).
Рисунок 18 – Встраивание международных операций в матричную организационную структуру управления
Матричные организационные структуры применяются в основном в компаниях, созданных путем объединения нескольких фирм. Подразделения в таких международных компаниях отчитываются одновременно перед групповыми продуктовым и региональным управляющими. Это влечет за собой проблемы двойного соподчинения. Вместе с тем подразделения и группы в таких структурах более взаимосвязаны, обмениваются между собой информацией, технологиями, результатами маркетинговых исследований.
Более высокий уровень организации управления международными операциями предполагает создание дочерней компании по управлению международной деятельностью. Такой орган управления в своей организационной структуре создают глобальные международные компании, производящие большие объемы продукции, которая требует специфических методов сбыта. Дочерняя компания самостоятельно определяет политику и стратегию развития международной деятельности, согласовывая ее с советом директоров международной компании. Стратегия развития международной деятельности в таких компаниях является важнейшей составной частью общекорпоративной стратегии.
Дочерняя компания по управлению международной деятельностью не только несет ответственность за координацию работы зарубежных подразделений, но и имеет высокую степень самостоятельности в решении многих вопросов развития международной деятельности. Такая дочерняя компания имеет юридическую самостоятельность. Главный критерий ее деятельности – прибыльность международных операций.
В структуру такой дочерней компании входят функциональные службы, которые обеспечивают связь всех зарубежных подразделений; как правило, это службы маркетинга, финансов, персонала и оперативного планирования, в которых работают специалисты высокого уровня, хорошо знающие специфику глобальной деятельности и региональные особенности.
Дочерняя компания по управлению международной деятельностью решает широкий круг задач, в ее функции входит руководство всеми аспектами деятельности зарубежных подразделений: научными исследованиями и разработками, выпуском новой продукции, совершенствованием технологий производства и сбыта, материально-техническим снабжением, распределением капитальных вложений, финансированием новых проектов, установлением трансфертных цен. Кроме того, она определяет специализацию подразделений международных компаний, проводит раздел рынков сбыта меж; ними.
Возглавляет такую дочернюю компанию вице-председатель совета директоров международной компании, который в свою очередь является председателем совета директоров дочерней компании. Дочерняя компания находится на одном уровне с производственно-хозяйственными группами (рисунок 19).
Рисунок 19 – Организационная структура управления международной компании, имеющей дочернюю компанию по управлению международной деятельностью
Дочерняя компания по управлению международной деятельностью создана в американской компании IBM, производящей компьютерное оборудование. Дочерняя компания IBM World Trade выполняет широкий круг функций. Изменения в стратегии развития компании, провозглашенные в 2000 году, направленные на усиление научно-исследовательской деятельности и сокращение собственных сбытовых структур, соответствующим образом влияют к функции этого органа управления.
Теперь основой деятельности IBM являются научные разработки, поэтому в функции дочерней компании по управлению международной деятельностью входят координация работы научно-исследовательских центров, устранение дублирующих функций и операций. IBM World Trade также руководит производственным подразделениями (распределяет между ними производственны программы, ресурсы, рынки сбыта).
Поскольку IBM как глобальная компания работает практически на всех региональных рынках, дочерняя компания IBM Won Trade передает ответственность за региональное управление двум другим подконтрольным ей структурам – IBM World Trade America Far East w IBM World Trade Europe/Middle East/Africa, тоже созданным в форме дочерних компаний. Они несут ответственность за работу подразделений IBM, расположенных в соответствующих регионах. Такая структура управления позволяет компании лучше приспособиться к региональным особенностям спроса, обеспечивает широкий охват сфер влияния, сбыта и повышает ответственность, прежде всего финансовую, за деятельность подразделений в регионах.
