настолько верили в ценность прозрачности, что проводили это упражнение на встречах – вслух и перед группой. Признание того, насколько важно быть открытыми, волнами распространялось по всей компании, когда мы возвращались к своим командам, рассказывали, что начальники только что играли в «Начни. Остановись. Продолжи», и передавали, что при этом было сказано. Это не было обязательным, я не стала организовывать это в HR. Однако большинство руководителей игру проводили, подтверждая тем самым силу примера. Несколько человек сказали мне, что в их отделе это никогда не получится, на что я им ответила: «Ну знаете, это делают в продуктах и в маркетинге, и, кажется, там получается, поскольку с работой они справляются отлично». Обычно этот аргумент оказывался достаточно убедительным.
Мы также демонстрировали радикальную честность, идущую сверху вниз, требуя ее от всех руководителей команд в управлении своими людьми и обучая их, как ее обеспечить. Мы настаивали, чтобы они непрерывно давали обратную связь. Кроме того, мы просили их однозначно сформулировать со своими командами стандарты, согласно которым неприемлемо было обсуждать других людей за их спинами или приходить к ним жаловаться на коллег, конечно, кроме случаев, связанных с этическими нарушениями, такими как сексуальные домогательства, которые требовали соблюдения конфиденциальности.
Еще одним из наших прекрасных создателей команды была Рошель Кинг (Rochelle King), которая начинала с управления небольшой группой дизайнеров, а стала менеджером большой команды в качестве вице-президента по пользовательскому опыту и услугам по продукту. Она вспоминала, что в первое время ей было трудно давать такие открытые, честные отзывы, но в связи с тем, что распоряжение было четким и недвусмысленным, она поняла, что у нее нет другого выбора, кроме как попытаться прийти к комфортному состоянию в этом процессе. Она сказала: «Как руководитель, я чувствовала, что должна выполнить столь трудные вещи, чтобы поддержать эту культуру, вещи, которые противоречили моей натуре, такие, как тяжелые разговоры лицом к лицу с другим человеком. Я понимала, что должна смириться с этим, с абсолютно некомфортной задачей пойти и поговорить с кем-то о проблеме. Когда это настолько крепко вплетено в культуру, ты призываешь себя к ответственности. Было множество историй о том, как это делали другие руководители, так что делала это и я».
Чем более методично вы общаетесь и моделируете стандарты прозрачности, тем больше это проникает в вашу культуру, становясь ее неотъемлемой частью.
Разработайте механизмы обратной связи
Постепенно мы решили облегчить процесс высказывания критики не только в сторону прямых подчиненных и членов одной команды, но и коллег во всей компании. Так что мы создали систему для рассылки отзывов «Начни. Остановись. Продолжи» всем в компании один раз в год. Мы выбирали день для ежегодного отклика и просили всех отправлять свои комментарии в формате «Начни. Остановись. Продолжи» любому, кому есть что сказать. Это отличный пример того, как используемые нами практики для создания великолепной культуры менялись, когда мы пробовали что-то новое. Сначала мы сделали систему анонимной. Но, что характерно, инженеры взбунтовались. Менеджеры говорили о том, что люди должны быть открытыми и честными, а предложенному инструменту очень не хватало прозрачности. Они просто начали писать свои имена внутри критических сообщений. Руководящая команда поняла, что это правильно, и пересмотрела систему.
Чтобы убедиться, что люди понимают, насколько мы действительно не хотим, чтобы они что-то утаивали, я следила, как активно люди выступают с критикой. Я не хотела, чтобы они отписывались безобидными замечаниями в нескольких словах хорошо знакомым коллегам. Вся суть была в том, что мы создавали платформу ради повсеместной прозрачности. Эрик Кольсон рассказывал мне, что в первый раз, когда ему пришлось писать эти отзывы, он думал: «Если бы я написал комментарии только паре человек, но непременно услышал бы от Патти: „Как так? Ты работаешь с 50 сотрудниками, а отзывы написал только троим из них?!“» Если вы устанавливаете подобный процесс, то, чтобы люди активизировались и живо в нем участвовали, вам, вероятно, придется призывать их к ответственности.
Несомненно, процесс потребовал определенного привыкания. Эрик описывал, как он волновался в первый раз. «Мне не нравились кое-какие действия менеджера по продукту, – говорил он, – и я помню, как бродил вокруг кнопки «Отправить», думая: «Боже, что он обо мне подумает? Его это, наверное, жутко разозлит?» Но на следующий день, когда все получили свои отклики, к моему удивлению, он подошел и сказал: «Я получил твой отзыв, спасибо, это очень пригодилось». Эрик вспоминал, что стал по-настоящему ждать дня отзывов. Мой опыт показывает, что именно так реагировали почти 90 % сотрудников, и часто отклик продолжался конструктивным обсуждением, которое помогало все расставить на свои места.
Каждый заслуживает знать и о проблемах бизнеса
Мы практиковали ту же радикальную честность, когда речь заходила о трудностях, с которыми сталкивался бизнес. В ранние годы мы двигались по очень ухабистой дороге и, встречая на пути трудности, делились ими со всей компанией, очень четко высказываясь о временных рамках, наших количественных показателях и о том, что потребуется для достижения целей. Мы хотели быть уверенными, что все работники понимают, куда мы движемся и что мы делаем, и я считала, что важнейшая составляющая этого – понимание, настоящее глубокое понимание того, перед какими проблемами стоит бизнес. В большинстве компаний не существует ответственных за передачу этой информации всем сотрудникам компании, и слишком часто многие люди – и даже целые департаменты – пребывают в полном неведении. Иногда компании даже опасаются вносить важные изменения в стратегию и операции из-за опасения реакции своих работников.
В Netflix мы узнали, что подготовка людей к грядущим переменам порождала в компании атмосферу доверия: доверия, что мы осмотрительно, с дальним прицелом, ведем компанию в нужном направлении и не обманем по поводу необходимых перемен. Конечно, иногда эти перемены были непопулярны. Одним из наших ранних значительных нововведений был переход к потоковому вещанию. Мы всегда говорили о видеостриминге как о будущем нашего бизнеса и очень пристально отслеживали привычки наших клиентов, совершенствуя услуги и разработку собственного контента. В то время у нас проходили многочисленные и жаркие дебаты о том, что будет значить этот переход для клиентов. Прозрачность в вопросах сложности решений не облегчала их принятие, однако честный диалог означал, что люди во всей компании к изменениям подготовлены. Он также означал, что мы принимаем правильные решения в правильные моменты. Мы ничего не откладывали из опасения вызвать у работников шок. Конечно, переход был сложным, однако всем с самого начала было ясно, чего стоит ожидать.
Слишком часто высшее руководство полагает, что, рассказывая о проблемах, с которыми сталкивается
