Недавно Toyota совершила прорыв и ввела новый метод решения проблем с целью формализовать существующую практику и создать единую методику, объединяющую несколько существующих. Методика решения проблем рассматривается как критичная часть корпоративной культуры Toyota, поэтому господин Тё, вице-председатель совета директоров всемирной сети Toyota, лично ввел новый стандартный метод Toyota (Toyota Business Practices).
Новый метод Toyota является стандартизованным подходом к решению проблем, но, как и в случае со стандартными операциями, стандарт не ограничивает творчество, а служит средством к его развитию. На рис. 6.1. показывается суть этого нового метода Toyota.
Рис. 6.1. Новый метод Toyota – улучшенный процесс решения проблем
Ежедневная и практически непрерывная работа по решению проблем является ключевым фактором успеха Toyota.
На Toyota все заняты решением проблем
Первым шагом для любого нового сотрудника или сотрудника, переведенного на новое место работы, является освоение новой работы. Они должны приобрести необходимые знания и навыки для выполнения конкретной работы, но на Toyota это только начало. Полноправный член команды на Toyota должен давать предложения по улучшению операций.
Возвращаясь к азиатской культуре и образу мышления на Toyota, который сформировался в недрах этой культуры, мы должны помнить, что в основании всех суждений лежит предположение о том, что человек никогда не может точно знать, что произойдет в будущем. Мир динамичен и сложен, и мы все должны учиться понимать его и приспосабливаться к окружающим условиям.
Почему бы не привлечь члена бригады к работе инженерного характера и не получить двух сотрудников по цене одного?
Основополагающие убеждения: человеческие и технические процессы взаимосвязаны и динамичны, поэтому начальные конструкции являются только примерными и подлежат непрерывным улучшениям всеми членами команды
Результаты: высокая степень вовлеченности в реальный процесс на всех уровнях обеспечивает непрерывное укрепление системы и высокую степень соответствия между ожиданиями и реальностью
Рис. 6.2. Корпоративная культура непрерывных улучшений на Toyota
Чтобы это получилось, необходимо следующее (см. рис. 6.2).
1) Инженеры, получая данные от работников, занятых непосредственно на процессе, делают все возможное, чтобы организовать процесс с учетом решения прошлых проблем.
2) Члены бригад должны отслеживать отклонения от стандарта (с помощью визуальных средств).
3) Должны быть прописаны процедуры немедленного предотвращения попадания дефектов на последующие операции.
4) Периодически анализировать проблемы, возникшие за определенный период, и разрабатывать контрмеры для устранения источника проблем – до того, как проблемы успеют нанести существенный вред.
5) Должен существовать процесс, позволяющий руководителям находить более крупные системные проблемы и достигать более высоких показателей.
Рис. 6.3. Культура коммуникаций и корректирующих действий сверху вниз
Таблица 6.1. Подход непрерывного совершенствования на предприятии Toyota
На рис. 6.3 приводится схема традиционного подхода к решению проблем. При таком подходе предполагается, что управляемая система представляет собой набор статических процессов и при помощи правильных манипуляций можно добиться желаемого результата. Высшее руководство решает достичь какой-то цели (руководствуясь анализом данных), для этого оно выдает распоряжения. Руководители среднего звена, работающие с техническими специалистами, ищут решения проблем и отдают распоряжения подчиненным работать по новой схеме и использовать новую технику. Руководители низшего звена, как предполагается, обучают рабочих новому процессу, мотивируют их. Мы говорим «как предполагается», потому что обучение обычно идет с трудом, результата не достигает, а отношение рабочих передается фразой «Ну вот, опять…».
Стартовой точкой любого серьезного усилия изменить существующую культуру работы через индивидуальных специалистов, решающих проблемы, должна стать непосредственная связь между замыслом и его реализацией на всех уровнях организации. Toyota разработала пошаговые процедуры обнаружения и решения проблем и построению на их основе обучающейся организации. В таблице 6.1 перечислены эти шаги и методы.
1. Инженеры и пилотные команды создают начальные стандарты, основываясь на уроках решения прошлых проблем
Инженеры начинают разработку стандартных операций
Когда запускается новый завод или новая модель автомобиля на существующем заводе, за разработку продукта и технологии его производства отвечают проектировщики. Затем они передают ответственность за поддержание отлаженного производства заводу. Toyota в первую очередь – производственная компания, всем ее инженерам прививают мысль о том, что они должны прежде всего поддерживать производство. Такая поддержка начинается уже на ранних стадиях разработки нового автомобиля в процессе так называемого параллельного проектирования продукта и разработки технологии производства. Имеется ряд программных инструментов, и Toyota использует их все, но основными действующими лицами остаются люди, владеющие знаниями по прошлым моделям, включая тех, кто занимался непосредственно сборкой. В Японии Toyota принимает на работу новых инженеров весной каждого года. Все они проходят стажировку 2–3 месяца на производстве в качестве рядовых рабочих. Кроме того, они несколько месяцев работают продавцами автомобилей, чтобы непосредственно узнать, что интересует покупателя. После этого инженер назначается в конструкторский отдел, и к нему прикрепляется наставник. Наставничество заключается в том, что молодому инженеру дают трудную задачу, например спроектировать сложное приспособление, и наблюдают, как он справляется. Если он идет к нужным людям и задает нужные вопросы, это хороший знак.
Инженеры по разработке продукта относятся к отделу исследований и разработок (R&D), а производственные инженеры находятся в ведении производственного отдела. Обычно их офисы располагаются непосредственно на заводе, поближе к производству. Производственные инженеры тесно сотрудничают с инженерами-технологами. Они подключаются на самых ранних стадиях разработки продукта и доводят его до запуска в производство.
Уроки, полученные на опыте, фиксируются в контрольных листах, которые ведутся совместно разработчиками продукта и технологами. Старший инженер, отвечающий за каждую деталь в автомобиле, ведет такой контрольный лист и обновляет его после завершения каждой программы. Контрольные листы хранятся в базе данных ноу-хау, но процесс все тот же – в компьютер вносится каждая деталь, по которой проводилась работа. Таким образом накапливается знание, и им могут пользоваться в каждой новой программе.
