Не имеет значения, прав человек или нет, поскольку могут существовать и другие переменные, о которых мы не знаем. Важно то, что собеседник показывает вам свой мыслительный процесс: то, как он думает, вычисляет, воображает и делает предположения. (Кстати, вопросы, требующие приблизительных ответов, а также умения их объяснить, известны как задачи Ферми, названные в честь итало-американского физика Энрико Ферми, который был известен своей способностью делать такие предположения, имея лишь небольшой объем информации.)
Одним из моих любимых вопросов для инженеров является такой: «Вы когда-нибудь занимались водопроводом?» При этом люди могут сначала посмотреть на вас несколько странно. Однако хорошие кандидаты скажут, что занимались, а затем с увлечением расскажут вам об этом. Это хороший знак. Никто (за исключением профессиональных сантехников) никогда не будет изучать устройство водопровода, кроме людей, которые любят решать задачи. Вот какие сотрудники мне нужны.
Вот некоторые другие необычные вопросы, которые я люблю задавать:
• Что такое моль? (Речь может идти о насекомом, о названии населенного пункта, о фамилии или о единице измерения количества вещества в химии.)
• Что веселее: играть в простую игру или в сложную? (Как ни странно, людям часто очень сложно ответить на этот вопрос.)
• Что вас больше всего раздражает в жизни? (Мой любимый ответ: «Этот вопрос».)
• Почему соревнования в беге проводятся против часовой стрелки? (Никто не знает наверняка, но встречаются много действительно хороших догадок.)
• Что является противоположностью стола? (Ничего, насколько я знаю. И уж конечно не стул.)
Я также люблю задавать такие загадки:
1. Три женщины в купальниках стоят рядом друг с другом. Двум из них грустно. Одна из них счастлива. Счастливая плачет. Грустные улыбаются. Почему?
2. В каком порядке перечислены цифры: 8, 2, 9, 1, 5, 7, 3, 4, 6?
3. Петру было 15 лет в 1990 году и 10 лет – в 1995-м. Как такое может быть?
4. На недавнем соревновании участники должны были что-то задержать. Победителем стал парализованный участник. Что он сумел задержать?
5. Девочка идет по дороге с тремя друзьями. Один из них – животное, другой – растение, а третий – металл. Как зовут девочку?
Ответы находятся в разделе «Благодарности» в конце книги, однако помните, что важны не ответы. Важно понять, как соискатели рассуждают, чтобы прийти к ним.
20. Проводите глубинные интервью
При проведении интервью не задавайте стандартных вопросов, однако не задавайте и поверхностных. Не позволяйте людям «сорваться с крючка», когда они пытаются сменить тему. Постарайтесь докопаться до сути. Задавайте вопрос в зависимости от предыдущего ответа для получения большего количества деталей. Если собеседник говорит о проекте, над которым он работал в другой компании, попросите рассказать о нем подробнее, фокусируясь на том, что сделал именно он. Люди часто используют королевское «мы», когда речь идет об их опыте работы, и хотя проект мог быть реализован очень успешно, непосредственное участие вашего собеседника могло быть минимальным или вообще несущественным. Может быть, он и работал в компании, когда она выпустила «Удивительный Виджет 450», но при этом занимался там чисткой туалетов.
Задавайте конкретные вопросы, например «Когда вы работали над “Виджетом 450”, за что вы конкретно отвечали?» Если он говорит, что был частью команды, которая придумала по трясающий маркетинговый слоган, выясните как можно больше. Каков был его конкретный вклад, его мысли, его альтернативные идеи? Почему ему понравился слоган, который предложил он, какие слоганы предложили другие, что в них ему понравилось, а что нет? Продолжайте задавать уточняющие вопросы.
При этом могут случиться три вещи. Если выяснится, что вклад человека был не таким уж и большим, то вы увидите, как он начнет сочинять на ходу. Если его вклад был небольшим и он не может сочинять на ходу, то это тоже полезно знать. А если он действительно принял весьма активное участие в реализации проекта, то он более подробно вам об этом расскажет.
Цель состоит в том, чтобы не обращать внимания на резюме и задать как можно больше наводящих вопросов.
В процессе проведения собеседования не ожидайте найти человека, подходящего для определенной вакансии. Найдите талантливого человека, а затем создайте рабочее место, которое ему соответствует.
Вам нужна команда, состоящая из удивительных людей, способных на удивительные вещи.
Часть II
Как удержать и развить нового Стива Джобса
Итак, вы сделали свою работу. Вы подумали о том, где найти творческих людей, вы провели собеседование, и вам удалось заманить их в свою компанию.
Что же дальше?
Вы вскоре поймете, что Стивов Джобсов недостаточно просто нанять. Нет смысла брать их на работу, если вы не собираетесь ничего с ними делать. Вы должны сделать так, чтобы они были счастливы и чувствовали себя действительно ценной частью команды. Слишком часто работодатели стараются найти творческих людей, но после того, как находят их, не позволяют им реализовать себя. Одни считают это упущение признаком неправильного управления, когда компания не знает, как эффективно использовать своих творческих сотрудников. По мнению других, это стратегия, направленная на удержание лучших людей вдали от конкурентов компании. Однако в долгосрочной перспективе эта стратегия не является успешной. Рано или поздно эти бедные креативщики покинут свои маленькие кабинеты и найдут место, где они смогут раскрыть свой потенциал и получить прибыли от своих инноваций.
Как я уже говорил, одним из самых креативных инженеров, которых я когда-либо встречал, был Ал Алкорн, который сыграл решающую роль в успехе компании Atari. После того как я продал Atari компании Warner в 1976 году, Ал стал сотрудником Warner. Работая там, он придумывал одну потрясающую идею за другой, особенно в области портативных игр, которые могли принести огромную прибыль.
Ни одна из его идей не была реализована компанией Warner. Никто из его начальников не был достаточно креативным человеком, чтобы оценить потенциал Ала, то есть никто не смог эффективно использовать его творческие способности. Компания была так занята выкачиванием денег из приставки Atari 2600, что не замечала того, что этот продукт терял свои позиции. Руководство отказывалось принимать все те новые идеи, которые представлял им Ал.
В конце концов Ал так разочаровался в компании, что перешел на работу в Apple. Однако в то время Apple руководил Джон Скалли, и компания переживала сложные времена. Поэтому Ал перешел в Silicon Gaming, где его оценили по достоинству.
