Поэтому для того, чтобы ваши работники не делали того самого, о чем я написала чуть выше, с построенным вами бизнесом, необходимо, чтобы за «пропитание» вообще, а также за его объем и качество продающему персоналу необходимо было бороться: с собственной ленью и пассивностью, друг с другом, с жадностью, страхами, глупостями и возражениями покупателей, с «несезоном» и прочими часто встречающимися «ветряными мельницами».
Возникает логичный вопрос: какая часть среднего заработка продавца должна быть переменной, то есть зависеть от его фактических результатов, чтобы это мотивировало его к работе с максимальным рвением? Ответ очень прост: поскольку 100 % — это нереально, а 10 % — бессмысленно, то берем за минимум золотую середину, то есть 50 %. Это означает, что фиксированная часть среднего дохода продающего сотрудника должна составлять менее 50 %. При этом за нижнюю (и, с моей точки зрения, рекомендуемую) планку фиксированного дохода обычно берут 25–30 % общего среднемесячного дохода сотрудника.
Ограничения в данном вопросе просты: оклад не может быть меньше прожиточного минимума, а средний совокупный месячный доход продавца (с учетом оклада и процентного дохода, вместе взятых) не должен быть меньше среднерыночного, иначе текучесть кадров в вашей розничной точке будет слишком высокой, а кроме того, у вас будут трудности с наймом новых сотрудников – земля слухами полнится. Тем не менее общий тренд таков: чем большую часть в заработной плате составляет процентный доход от результата и чем меньше – фиксированный оклад, тем с большим рвением работают ваши продающие сотрудники. Процентный доход – это рычаг мотивации сотрудника, чья работа непосредственно завязана на конечный результат.
У предпринимателей, которые консультируются со мной по вопросу построения мотивационной системы, часто возникает вопрос: что лучше работает – процент от личных продаж или процент от объема продаж всего продающего персонала (всего магазина), денежный эквивалент которого делится поровну между всеми работниками по результатам работы магазина за отчетный период (месяц или квартал)? Поясню: имеется в виду система мотивации, когда от суммы выручки магазина за определенный период берется некий заранее установленный процент «бонуса», который просто делится в равных долях на весь продающий персонал, независимо от того, кто из сотрудников сколько продал лично, сколько у каждого из них было смен в этом месяце и т. д.
Аргументы в пользу последнего варианта материальной мотивационной системы обычно следующие: дескать, мы таким образом «создаем слаженную команду, работающую на общий результат», «снимаем конфликты в коллективе», «стимулируем взаимопомощь и взаимовыручку» и, следовательно, способствуем росту объема продаж.
К сожалению, это чушь, потому что в 99,9 % это не работает, по крайней мере не работает «в плюс». Коллектив розничного магазина – не стройотряд. Ваши продавцы находятся здесь вовсе не из идейных соображений, а большей частью по крайне простым материальным основаниям. «Комсомольские» принципы не помогут вам построить эффективный прибыльный бизнес. Скорее, по результатам вы получите немного улучшенную версию чисто окладной системы: сильные продавцы не будут выкладываться, справедливо полагая, что их личный результат не слишком увеличит их доход, так как в итоге все определит командный результат, слабые (или просто ленивые) будут надеяться на усилия сильных, а вы при такой системе мотивации никогда не сможете объективно отличить первых от вторых. А следовательно, не сможете сильнее мотивировать первых (и добиться от них еще лучших результатов!) и заменить вторых такими же, как первые. Это также значит, что вы всегда будете недополучать выручку и прибыль и платить при этом непонятно кому, не зная за что. Для описания этой ситуации есть прекрасная и очень точная фраза: «Наказание невиновных и награждение непричастных».
Впрочем, профессионал отличается от подготовленного дилетанта тем, что знает не только о том, что из каждого правила есть исключения, но и о том, в чем они состоят: если у вас семейный магазин, то для вас вполне подойдет как чисто окладная система мотивации, так и система «оклад + общий процент».
Однако просто определить процент отличных продаж недостаточно, да и процент от общих коллективных продаж, грамотно встроенный в систему мотивации, вполне способен усилить общий результат – дать желаемый синергетический эффект. Следовательно, необходимо выстроить такую систему материальной мотивации, которая эффективно объединяла бы личные усилия каждого сотрудника и общий финансовый результат торговой точки, исключала уравнительную систему распределения дохода, наглядно демонстрировала через разницу в доходах разницу в личных результатах каждого продающего сотрудника, культивировала здоровое соревнование внутри коллектива за наибольший доход.
Поэтому для создания эффективной системы материальной мотивации нужно:
• во-первых, определить уровень продаж (объем выручки), начиная с которого «включается» процентный доход. Обычно в розничном бизнесе уровень «включения» процентных бонусов от личных продаж начинается с момента достижения магазином точки безубыточности (то есть такого объема выручки, когда торговая наценка при данном объеме покрывает все расходы розничного предприятия за период, включая фиксированные оклады продавцов; дальнейшее увеличение выручки сверх точки безубыточности означает, что компания начинает генерировать прибыль, то есть доходы начинают превышать расходы);
• во-вторых, рассчитать на основе средних продаж на одного продавца за предыдущий период, каким может быть «разброс» процентов отличных продаж, чтобы, с одной стороны, обеспечивать доход результативного продавца не ниже среднерыночного, а с другой – не провоцировать существенных переплат, что помимо лишних расходов влечет за собой различные искажения в восприятии сотрудником своего социального статуса и рабочих обязанностей, потерю его нормальной мотивации, снижение рабочих результатов, управляемости и в конечном счете увольнение;
• в-третьих, необходимо определить уровни выручки магазина, достижение которых будет означать увеличение процента, причитающегося менеджеру от его личных продаж, то есть система мотивации должна быть прогрессивной: чем выше объем продаж магазина, тем выше процент от личных продаж менеджера, который он получит. Таким образом, мы получаем связку между общим результатом торговой точки и доходом каждого отдельного продавца, поскольку, каким бы ни был общий процент бонуса, наработанный всей командой продавцов, при низких личных продажах денежный доход продавца все равно будет низким. Возможна также другая комбинация аналогичных стимулов в связке «общие продажи – личные продажи»: процентный доход продавца привязан к уровням его личных продаж, но при достижении определенного общего объема продаж торговой точки к этому проценту прибавляется дополнительный, «командный» процент;
