По теории менеджмента того времени этого не должно было случиться, и исследователи опросили участников эксперимента, чтобы выявить причины неожиданного результата. Со временем был сделан вывод, что на производительность труда больше влияет некий человеческий элемент, а не изменение технических и физических условий: «Кратко говоря, норма выработки сборщиц цеха, как обычных, так и из экспериментальной группы, не связана с физическими условиями труда. Но ее можно объяснить тем, что называют формированием организованной социальной группы и особых и эффективных взаимоотношений с непосредственными начальниками».
Третий этап эксперимента изначально заключался в выработке простого плана усовершенствования непосредственного руководства и улучшения отношения людей к работе, но вскоре перерос в огромную программу, включающую интервью более чем 20 тысяч сотрудников. Это позволило собрать огромный объем информации и сделать вывод, что эффективность и статус каждого сотрудника организации определяются как самим человеком, так и его рабочей группой. С целью изучить влияние коллег было решено провести четвертый эксперимент.
Он проводился на базе цеха по выпуску кабелей и должен был выявить влияние стимулирующей системы оплаты труда на групповую производительность. Основываясь на предпосылках научного менеджмента, ученые предполагали, что более эффективные работники, желая больше заработать, будут подстегивать менее эффективных к увеличению выработки. Но их опять ждал сюрприз.
Оказалось, что более «быстрые» работники, как правило, снижали темп, чтобы соответствовать стандартам своей группы. Им не хотелось, чтобы их считали рвачами и видели в них угрозу благополучию других членов группы. Один из рабочих сказал так: «Знаете, у нас вполне конкретное задание. Представьте, например, что некто делает шесть тысяч соединений в день… Это два полных комплекта. А теперь предположите, что вместо того, чтобы шататься без дела, выполнив свою норму, он продолжит работу и скоро сделает еще один комплект. Что произойдет? Кого-нибудь из его коллег могут уволить». Однако менее эффективные работники действительно старались повысить свою производительность, поскольку не хотели, чтобы другие члены группы считали их нахлебниками.
Выводы из Хоторнских экспериментов
Хоторнские эксперименты позволили сделать целый ряд важных выводов – так много, что мы не можем подробно рассказать о них в нашей книге. Основными же открытиями стали важность поведенческих факторов и взаимоотношений работников с их непосредственными руководителями и то, что сегодня называют Хоторнским эффектом.
Хоторнский эффект заключается в том, что новые условия, интерес к эксперименту и повышенное внимание людей к исследованиям привели к искаженному, слишком благоприятному результату. По сути, люди работали старательнее, чем обычно, только потому, что знали, что являются участниками эксперимента.
Современные исследователи-бихевиористы отлично знают о Хоторнском эффекте и стараются разрабатывать программы, позволяющие его избежать. Но и сегодня после окончания эксперимента ученые обнаруживают его влияние. Например, компании часто попадают в ловушку, тестируя на рынке новые продукты, поскольку во время тестовых исследований людьми прилагаются большие усилия, чем впоследствии в обычных условиях. А когда торговый персонал перестает относиться к продукту, как к чему-то особенному, он нередко терпит крах.
Хоторнский эффект явно влиял на производительность людей, но были и другие факторы. По мнению ученых, еще одним важным фактором является тип непосредственного руководства. Во время экспериментов мастера и бригадиры зачастую контролировали работников менее строго, чем обычно. При этом создавалось впечатление, что начальники лучше выполняли свои обязанности, поскольку подходили к ним более осознанно.
Обсуждая эту тему, М. Блюм и Дж. Нейлор писали: «Дальнейшие опросы позволили выявить, что отсутствие жесткого и чрезмерного контроля было самым важным фактором, определяющим отношение работниц к своей работе. Иными словами, дополнительные перерывы, бесплатные обеды, сокращенная рабочая неделя и более высокая оплата труда имели для них менее важное значение, чем свобода от контроля».
Осознание того, что качество и тип контроля могут оказывать сильное влияние на производительность труда, пробудило интерес менеджеров к вопросам лидерства. То, к каким выводам пришли современные теоретики о взаимосвязи между лидерством руководства и производительностью, мы обсудим в главе 19. Вы увидите, что некоторые современные выводы не согласуются с выводами ученых, проводивших Хоторнские эксперименты. Однако нельзя отрицать, что современные знания об огромном влиянии менеджеров низового уровня на отношение людей к своей работе и организации частично являются прямым результатом Хоторнских экспериментов.
Изначально Хоторнские эксперименты базировались на принципах научного менеджмента. Подобно У. Тэйлору и Ф. Гилбрету, ученые стремились определить силу воздействия физических факторов на производительность. Величайшее открытие Э. Мэйо, сделанное благодаря Хоторнским экспериментам, заключалось в том, что социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда большее влияние, чем физические, при условии, что структура рабочих заданий достаточно эффективна. Иными словами, Мэйо выявил, что в результате экспериментов возникают новые виды социального взаимодействия. Именно реструктуризация социальных отношений, не планируемая и не контролируемая менеджерами, больше всего влияла на изменение производительности труда.
Влияние Хоторнских экспериментов на теорию менеджмента
Хоторнские эксперименты задолго до появления теории человеческих потребностей Маслоу на практике показали, что менеджеры должны учитывать социальное взаимодействие сотрудников. В ходе Хоторнских исследований впервые в истории менеджмента для повышения организационной эффективности были систематически применены научные знания о человеческом поведении. Они продемонстрировали, что, кроме экономических потребностей, на которые делали упор ученые того времени, у рабочих есть и социальные потребности. Организацию стали рассматривать как нечто большее, чем логически упорядоченное объединение работников, выполняющих взаимосвязанные задачи. Теоретики и практики менеджмента поняли, что организация является также социальной системой, в которой взаимодействуют индивидуумы и формальные и неформальные группы. Теоретики менеджмента У. Скотт и Т. Митчелл дали Хоторнским исследованиям такую оценку: «Эти ученые убедительно показали, что, даже отлично спроектированная с точки зрения классической теории организация может пострадать от малых групп и отдельных индивидуумов, поведение которых не вписывается в разумные рамки экономичного человека согласно этой теории».
