Не ограничены ли клиенты какими-либо контрактами или другими обязательствами, не позволяющими им переключиться на новый продукт? Могут ли им помешать проблемы с производством или дистрибуцией?
Затем команде необходимо задаться вопросом: Адекватен ли размер потенциального рынка? Мы считаем крайне опасными попытки проникнуть на рынок, где продукт действительно может оказаться ценным и удовлетворяющим потребность, однако сам масштаб этой потребности будет минимальным. Рыночная возможность не может считаться реальной до тех пор, пока на рынке нет достаточного количества потенциальных покупателей, готовых поддержать развивающийся продукт.
И наконец, разобравшись с потребностями клиента и его покупательной способностью, команда должна задаться вопросом: Будет ли потребитель покупать продукт? Имеются ли какие-то субъективные барьеры, препятствующие покупке? В случае когда у продукта имеются альтернативы, клиенты будут их оценивать и рассматривать, помимо прочего, обеспечивает ли новый продукт больше ценности с точки зрения своих свойств, возможностей или цены. Разумеется, повышение ценности далеко не всегда связано с увеличением возможностей. Множество инноваций «с большой И», такие как Nintendo Wii, бытовые дефибрилляторы и программы CRM компании Salesforce.com, смогли доминировать на рынке за счет всего нескольких улучшений при том, что во всем остальном они были аналогичны продуктам конкурентов. По той же самой причине некоторые инновации «с большой И» оказались неудачными (несмотря на ряд имевшихся в них новшеств), поскольку клиенты не посчитали их лучше предложения конкурентов.
Даже когда у клиентов есть явная потребность или желание, то старые привычки, ощущение того, что переключение приведет к проблемам, или вера в то, что покупка достаточно рискованна, способны сыграть свою неблаговидную роль. Одна компания была вынуждена противостоять именно такой проблеме в ходе запуска новой и многообещающей разновидности эпоксидной смолы для ремонта узлов машины в ходе регулярного техобслуживания. Хотя продукт и позволял избежать дорогостоящих простоев и тем самым предлагал уникальную ценность, производственные инженеры и менеджеры по производству (на которых он и был нацелен) всячески блокировали его использование. Инженеры хотели получить больше подтверждений эффективности продукта, а менеджеры по производству боялись, что смола разрушит оборудование. Обе группы стремились избегать риска. При последующем анализе неудачного запуска компания-производитель поняла, что ремонтники, в отличие от инженеров и менеджеров по производству, любят пробовать новые решения. Более того, они могли покупать продукт за счет собственных бюджетов, т. е. могли преодолевать возможное сопротивление своих начальников. Продукт был перезапущен на рынке с нацеливанием на новую аудиторию и стал очень успешным, однако задержка оказалась крайне дорогостоящей, и понятно, что ее можно было избежать в случае своевременно проведенного анализа.
Клиенты могут также оказаться под влиянием убеждения в том, что продукт не выполнит своего обещания или что вскоре появится лучшая альтернатива. Для того чтобы справиться с этим препятствием, вам нужно хорошо изучить возможности конкурентов с точки зрения улучшения их продуктов. Так, перспективам развития мобильных телефонов третьего поколения (3G) сильно помешали усовершенствования сети связи 2,5G (такие, как появление высокочувствительной антенны), в результате чего более старая технология начала работать намного лучше.
Реален ли продукт?
После того как компания разобралась с реалиями рынка, она должна пристально взглянуть на концепцию продукта и желаемого рынка.
Существует ли ясная концепция? Обычно до начала разработки технологические требования к концепции выглядят довольно размытыми, а участники команды часто по-разному видят точные характеристики продукта. Это время идеально для того, чтобы поделиться идеями и в точности понять, что именно требует дальнейшего развития. По мере работы над проектом, когда команда все глубже погружается в реалии рынка, уточняются требования. В данном случае речь идет не только об уточнении технических спецификаций, но и об оценке юридической, социальной и экологической допустимости этой концепции.
Можем ли мы изготовить продукт? Если концепция кажется достаточно четкой, команда должна перейти к вопросу возможности создания жизнеспособного продукта. Может ли он быть создан с помощью уже доступных технологий и материалов или же для его производства потребуется прорыв в той или иной области? А если продукт может быть изготовлен, то можно ли организовать для него максимально экономичное производство или же продукт окажется насколько дорогим, что потенциальные покупатели просто от него отвернутся? Помимо этого, необходимо, чтобы цепочка создания ценности для предлагаемого продукта либо уже существовала, либо могла бы быть создана достаточно легко. Важно обратить внимание и на то, чтобы новый продукт соответствовал технологическим стандартам (например, тем, которые обеспечивают совместимость между различными продуктами).
Несколько лет назад инструмент R-W-W был использован для оценки довольно радикального предложения – строительства атомных станций на огромных плавучих платформах в экстерриториальных водах. Эта идея понравилась энергетическим компаниям, поскольку позволяла решить сразу две проблемы – охлаждения реакторов и нахождения реакторов на территории стран. Однако команда, отвечавшая на вопрос «Реален ли продукт?», обнаружила, что неминуемое сгибание гигантских платформ приведет к усталости металла и износу соединений в насосах и турбинах. Поскольку эта проблема казалась непреодолимой, команда пришла к выводу о том, что при отсутствии технологического прорыва ответ «нет» не может ни при каких условиях превратиться в «может быть». В результате работа над проектом была остановлена.
Сможет ли продукт в окончательном виде удовлетворить рынок? В ходе процесса разработки продукта возникает ряд компромиссов с точки зрения его атрибутов, непредвиденные технические, производственные или системные проблемы, а некоторые свойства продукта модифицируются. На каждом таком повороте продукт, призванный удовлетворить ожидания клиентов, может утратить часть своей потенциальной привлекательности. Неспособность отслеживать эти изменения может привести к тому, что на рынке появится продукт, который отлично выглядел на бумаге, однако совершенно не интересует клиентов в реальной жизни.
Здесь стоит вспомнить пример с постоянно растущим разочарованием электронными книгами. Несмотря на то что один из самых новых продуктов на рынке Sony Reader имеет большую память и прорывную дисплейную технологию, опыт его использования все равно несопоставим с опытом чтения привычных книг. Обещанный в рекламе эффект «черных букв на белом фоне» на самом деле представляет собой эффект темно-серого на светло-сером фоне. При этом другие уникальные свойства Reader, такие как способность хранить множество книг и искать нужный текст, были для многих потребителей недостаточно привлекательными для того, чтобы платить за устройство около $300. Возможно, самое важное в этой ситуации состоит в том, что потребители вполне удовлетворяются и обычными книгами. К июлю 2007 года оборот по всей категории электронных книг достиг всего $30 млн.
Можем ли мы выиграть?
После определения того, что рынок и продукт реальны, проектная команда должна оценить способность компании завоевать и удержать адекватную долю рынка. Сам факт выявления возможности еще не гарантирует успеха – чем более реальна возможность, тем вероятнее, что на нее уже нацелились
