Не помешает взять с собой и «запасную» информацию. Ведь сложно предугадать, куда выведет переговорная кривая.
Знания собеседника помогают, если нужно нанести упреждающий удар. Переговорщик знает, что его оппонент готовится сделать ход, не очень приятный для будущей «жертвы». Можно подождать, когда это произойдет, а потом отбиваться. А можно обезоружить собеседника и не дать сделать нежелательный ход вообще.
Виталий приходит на переговоры. Его компания участвует в тендере на оказание юридических услуг, объявленном потенциальным заказчиком. Придя за пять минут до назначенного времени, он видит, как из переговорной комнаты быстро выходят двое мужчин. При этом один устало и раздраженно говорит другому: «Сколько мы еще будем слушать этот бред? То им то надо узнать, потом это исследовать… Тут они подумают, там не уверены. Заплати им деньги за их сомнения, а потом еще и результата не получишь!»
Через пять минут эти же случайно подслушанные потенциальные клиенты здороваются с Виталием, после чего слышат: «Думаю, что вам на данный момент совершенно не интересно, какие шаги нам предстоит сделать, чтобы разобраться в ситуации и помочь вам? (Кивок оппонента.) Для вас важно, чтобы результат нашей работы был именно таким, какой нужен вам. И побыстрее. (Кивок и улыбка.) Итак, что вы хотите от нас получить?»
Предполагая, что раздражение заказчиков на конкурентов может спроецироваться и на него, Виталий сам проговорил все, что могли сказать или подумать собеседники, – так он лишил их «оружия» и удовлетворил основную их потребность. Применив прием «упреждающий удар», он перехватил инициативу и мягко, но настойчиво повел оппонента к своей победе.
4. Узнайте о предпочтительной переговорной стратегии будущего собеседника
Конечно, эта информация не всегда лежит на поверхности. Однако поискать можно. Вероятно, наши партнеры или конкуренты (а с ними полезно дружить) уже вели переговоры с будущим визави – попросим их поделиться впечатлениями. В Интернете много информации, иногда в совершенно невероятном блоге можно найти бесценные факты и мнения. Короче, нужно искать! Узнать можно не только о том, жесткий или мягкий переговорщик появится перед нами, но и о его любимых тактических приемах. Особенно если он имеет в арсенале один-два приема, считая, что этого достаточно для победы. Негибкий переговорщик предсказуем, а значит, почти побежден. Если подготовиться, конечно.
Директор компании Татьяна первую половину переговоров обещает «золотые горы» и безостановочно льстит визави. Ее собеседнику это сначала нравится, потом раздражает, затем опять нравится – за 15–20 минут его эмоции несколько раз меняются. Когда Татьяна переходит к делу, собеседник уже изрядно устал и побаивается, как бы поток комплиментов не возобновился. А потому старается закончить переговоры побыстрее, не сильно обдумывая возможные варианты и не особенно торгуясь. Но причина потери бдительности собеседником Татьяны не только в этом.
Она кажется визави болтушкой, случайной в бизнесе, льстящей и заискивающей, чтобы понравиться и получить клиента. Простодушная дама воспринимается как слабый переговорщик, подвохов с ее стороны никто не ждет, перепроверять ее данные обычно не пытаются – она врать не станет, особенно человеку, которого так хвалила. Татьяна старательно подкрепляет данное впечатление восторженным взглядом, гипержестикуляцией и глуповатым выражением лица. Я присутствовала на паре десятков ее переговоров в качестве наблюдателя: трюк срабатывал в 90 % случаев.
На самом деле перед нами «матерый» переговорщик. Глуповатое выражение есть в ее арсенале только для переговоров. Комплименты долго готовят: изучается история компании, с которой будут вестись переговоры, продукт, предпочтения визави. Все подготовлено, отрепетировано и работает!
Понимая стратегию Татьяны, можно первую часть не слушать вообще, а во второй части вести переговоры как с сильным оппонентом, ибо им она и является. Или же не давать затягивать комплиментарную часть, а свернув ее, начать задавать вопросы. Тот, кто сможет вести беседу с «болтушкой», задавая вопросы, имеет шансы переиграть ее в переговорах.
5. Соберите информацию о личностных особенностях будущего визави
Этот пункт частично перекликается с предыдущим: мягкий человек или Ребенок вряд ли часто ведет жесткие переговоры, а Родитель вряд ли предпочитает занимать мягкую позицию надолго. Интересно знать: перед нами логик или эмоционал? Общаться с ними желательно по-разному – и по содержанию, и по форме подачи информации.
Хотя мнение, что в бизнесе мы – только функции, широко распространено, решения принимают люди с их пристрастиями и неприятием, слабыми местами и скрытыми надеждами.
Однажды перед переговорами с управленческой командой холдинга С я около часа выслушивала рассказ о своих будущих собеседниках в исполнении их бывшей коллеги. Поэтому утром в переговорной встречалась уже со «старыми знакомыми», зная их слабости и предпочтения. Стратегия переговоров и несколько тактических ходов были готовы.
Ход 1. Я начала переговоры с комплимента кабинету, дизайнером которого был глава переговорной команды – руководитель отдела. На мой взгляд, кабинет оформлен бездарно, но кому нужна правда, если человек, имеющий нужный мне заказ, считает его прекрасным? Смолток настроил оппонента позитивно по отношению ко мне. Еще бы! Ведь я – ценитель настоящей красоты.
Ходы 2, 3, 4… Далее еще несколько четких попаданий в потребность – они у меня прописаны с вечера.
Ход 5, рискованный, но того стоящий – разбиваем переговорную команду оппонентов. Она состояла из руководителя отдела (он же – «дизайнер») и его заместителя, маркетолога. Руководитель почти все переговоры молчал, а заместитель говорил, точнее, забалтывал собеседника. Создавалось впечатление, что именно заместитель принимает решение, хотя на самом деле между этими двумя членами переговорной команды уже несколько месяцев шла конкурентная борьба, переросшая в плохо скрываемую личную вражду. Руководитель позитивно относился к тем, кто не принимал позицию заместителя, критиковал его и т. д. То есть напасть на зама – прямой путь к сердцу шефа, а значит, и к деньгам…
Дождавшись, когда заместитель высказал невыгодное мне предложение, я пошла на него «в атаку» и несколькими вескими аргументами разбила его позицию. А потом вопросительно и с некоторым удивлением посмотрела на шефа (взгляд гласил: «Как же у вас такие глупости говорят?»). Руководителю, по логике, следовало согласиться с заместителем и одним фронтом отстаивать свои предложения. Но согласиться ему как раз было сложно: появился очередной повод продемонстрировать свое превосходство.
