1. Взаимоотношения «лидер – член группы». Лояльность подчиненных, их доверие к лидеру и привлекательность личности лидера для его последователей.
2. Структура задачи. Насколько рутинна, привычна задача и насколько четко она определена или структурирована (в отличие от неоднозначной и неструктурированной).
3. Должностная власть. Объем законной власти, обусловленной позицией лидера, от чего зависят его способность вознаграждать подчиненных и уровень поддержки, получаемой им от формальной организации.
По мнению Фидлера, хотя в разных ситуациях лучше всего подходят разные стили лидерства, стиль конкретного лидера в целом неизменен. А поскольку человек не способен адаптировать свой стиль лидерства к ситуации, Фидлер считал, что управленцев надо распределять так, чтобы они оказывались в ситуациях, наиболее соответствующих их стилю лидерства. Это должно обеспечить наибольшее совпадение требований конкретной ситуации с личными качествами лидера и, следовательно, повышение производительности и удовлетворенности персонала.
Чтобы определить характеристики лидеров, Фидлер просил их описать так называемого наименее предпочтительного сотрудника (НПС), т. е. человека, с которым им меньше всего хотелось бы работать.
Человек, описывающий наименее предпочтительного сотрудника в довольно благожелательной манере – это, как правило, либерал, ориентированный на человеческие отношения и внимательный к подчиненным. А люди, которые дают описание в противоположной манере (т. е. те, кто оценивают наименее предпочтительных для них сотрудников весьма невысоко), обычно стремятся к власти, жестко контролируют выполнение заданий и мало обеспокоены человеческим аспектом работы.
По мнению Фидлера, менеджеры с высоким показателем НПС стремятся к личностным, основанным на взаимопомощи отношениям с сотрудниками, а менеджеры с низким показателем НПС сосредоточивают внимание на задаче и производстве.
Как видно на рис. 17.6, взаимоотношения «лидер – член группы» могут быть хорошими и плохими; задача может быть структурированной и неструктурированной, а должностная власть – сильной или слабой. Разные комбинации этих трех показателей дают восемь потенциальных стилей лидерства. Лидеры, ориентированные на задачу (или с низким показателем НПС), наиболее эффективны в ситуациях 1–3 и 8, а лидеры, ориентированные на отношения (или с высоким показателем НПС), наиболее эффективны в ситуациях 4–6. Заметьте, что в ситуации 7 подходят оба эти стиля.
Рис. 17.6. Варьирование эффективного стиля лидерства в зависимости от ситуации
Источник. Fred E. Fiedler, «How the State of Effective Leadership Varies with the Situation».
Воспроизводится с разрешения Business Review. «Engineer the Job to Fit the Manager», by Fred E. Fiedler (September/October 1965). © 1965 by the President and Fellows of Harvard College. Все права защищены.
Из восьми потенциальных ситуаций наиболее благоприятной для лидера является ситуация 1: задача четко структурирована, должностная власть сильна, а отношения между лидером и подчиненными хорошие, что повышает силу влияния. А вот ситуация 8 наименее благоприятна, поскольку должностная власть слаба, отношения с подчиненными плохие, а задача не структурирована. Интересно, что исследования Фидлера показывают, что наиболее эффективна в обеих этих крайних ситуациях ориентированность на задачу. Этот, на первый взгляд, странный вывод вполне объясним логически.
Потенциальными преимуществами ориентированного на задачу стиля являются скорость действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль над работой подчиненных. Следовательно, с технической точки зрения автократичный стиль по природе является эффективным средством достижения организационных целей при условии, что исполнители с энтузиазмом сотрудничают с лидером. В этой ситуации ориентированность на задачу наиболее эффективна потому, что отношения между лидером и подчиненными изначально хорошие и менеджеру не приходится тратить много времени на их формирование. Кроме того, поскольку менеджер обладает большой властью, а задача рутинна, подчиненным приходится выполнять требования начальника и они почти не нуждаются в его помощи. Следовательно, менеджеру в такой ситуации надо только одно – дать указания.
Поскольку ситуация 1, когда лидер держит в руках дубинку, но все же нравится подчиненным, возникает редко, ее потенциальные недостатки минимальны. Например, исполнители в такой ситуации не стараются обмануть систему контроля или выполнить требования в минимально возможном объеме. Поэтому, особенно если работа не требует творческого подхода, лидер вполне может с успехом пользоваться этим стилем.
Но он должен понимать, что ориентация на задачу и диктаторство или оскорбление подчиненных – вовсе не одно и то же. В этом случае следует ждать от людей возмущения, недоверия, нежелания сотрудничать и создания неформальных групп, цели которых идут вразрез с целями организации, что, вернее всего, снизит эффективность лидерства.
В ситуации 8 власть лидера настолько ничтожна, что исполнители наверняка будут при любой возможности сопротивляться его влиянию. В данном случае самым эффективным будет авторитарный стиль, позволяющий максимально контролировать подчиненных, что в такой ситуации просто необходимо.
По Фидлеру стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для лидера ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы добиться полной готовности подчиненных к сотрудничеству. Но в отличие от ситуации 8, в данном случае подчиненные не ищут любого повода для неподчинения. Они в целом склонны делать то, чего требует лидер, если он четко объяснит им причину и предоставит возможности. Но если лидер излишне ориентирован на задачу, он рискует породить в исполнителях антагонизм, в результате чего могут проявиться потенциальные недостатки данного стиля, и это снизит его влияние.
А вот стиль, ориентированный на человека, как правило, усиливает способность лидера влиять на людей. Забота о благополучии подчиненных обычно улучшает взаимоотношения между ними и лидером. Если же подчиненные мотивируются потребностями более высокого уровня, такой стиль, как правило, позволяет лидеру вызвать их личную заинтересованность в работе. Это идеальная ситуация, поскольку самоуправляемая рабочая сила не нуждается жестком контроле, и риск его утраты сведен к минимуму.
Как почти все модели лидерства, модель Фидлера имеет ограничения и не пользуется полной поддержкой исследователей, что отнюдь не умаляет ее ценности для теории менеджмента. Определив, что ориентированный на задачу стиль больше всего подходит для самых благоприятных и самых неблагоприятных ситуаций, а ориентированный на человека стиль – для умеренно благоприятных ситуаций, Фидлер заложил базу для будущего ситуативного подхода к лидерству. Один автор пишет:
