В помощь менеджерам в оценке ситуаций Врум и Йеттон разработали семь характеристик проблемы, описывающих любую ситуацию «лидер – подчиненный» (табл. 17.3), и модель дерева решений. Каждая характеристика преобразована в вопросы, которые менеджер может задать себе, оценивая ситуацию. Эти вопросы вы видите в верхней части рис. 17.8. Первые три связаны с качеством решения, а последние четыре – с факторами, ограничивающими согласие подчиненных с решением.
Таблица 17.3. Характеристики проблемы по модели Врума – Йеттона
1. Важность качества решения.
2. Наличие у лидера информации (или опыта), необходимой для принятия качественного решения самостоятельно.
3. Степень структурированности проблемы.
4. Степень, в которой согласие подчиненных с решением важно для его эффективной реализации.
5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение лидера будет поддержано подчиненными.
6. Степень мотивации подчиненных к достижению целей организации, представленных в задачах, явно следующих из формулировки проблемы.
7. Степень вероятности конфликта с подчиненными, поддерживающими иное решение.
Источник. Victor H. Vroom, «A New Look at Managerial Decision Making», Organizational Dynamics, vol. 1, no. 4 (Spring 1973), p. 67.
Рис. 17.8. Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона
Источник. Victor H. Vroom, «A New Look at Managerial Decision Making», Organizational Dynamics, vol. I, no. 4 (Spring 1973), p. 70. © 1973 by AMACOM. Воспроизводится с разрешения издателя.
Чтобы определить, какой из этих пяти стилей подходит для конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (см. рис. 17.8). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и в конечном счете подбирает соответствующий стиль руководства.
Хотя модель Врума-Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку она сфокусирована на принятии решений, она подобна им тем, что также указывает на отсутствие одного наилучшего стиля влияния на подчиненных. Согласно этой модели выбор стиля должен зависеть от характеристик ситуации принятия решений.
Как прочие ситуативные теории, эта модель имеет как сторонников, так и критиков и требует доработки.
Обсуждая общий вклад данного подхода, Д. Хэмптон, С. Саммер и Р. Уэбер пишут, что он содержит четкое изложение того, что ожидается от лидерства: 1) качественных решений, направленных на повышение производительности и эффективности организации и 2) поддержки подчиненных, которые будут выполнять принятые решения. Хотя между этими двумя критериями и более старыми концепциями поведения лидера, ориентированного на задачу и на человеческие отношения, можно заметить некоторое сходство, их цели совершенно разные. По сути, вся модель нацелена на то, как следует принимать и реализовывать решения, а не на то, как повысить производительность и уровень удовлетворенности подчиненных.
Адаптивное лидерство: мысли в заключение
Все ситуативные модели указывают на необходимость гибкого подхода к лидерству. Чтобы точно оценить ситуацию, менеджеру надо знать свои способности и способности подчиненных, суть задачи, потребности, власть и качество информации. Даже такая человечная теория, как теория «Y» Мак-Грегора, состоит из ряда предпосылок и не позволяет объективно оценивать факты. Кроме того, даже очень внимательный человек может легко ошибиться в суждениях об окружающих, поэтому менеджеру надо быть постоянно готовым к переоценке своих суждений и при необходимости – к изменению стиля лидерства.
Людей, выбравших карьеру менеджера, редко устраивает многолетнее пребывание на одной и той же работе; большинство из них стремится к должностям с большей ответственностью. И менеджер, выбравший определенный стиль лидерства и придерживающийся его потому, что он был эффективен в прошлом, может стать неэффективным, заняв более высокий пост, на котором все его непосредственные подчиненные – менеджеры, ориентированные на успех и достижения.
Менеджеры, работающие за рубежом, особенно должны помнить о культурных ограничениях стилей руководства. Согласно исследованиям в разных странах предпочтительны совершенно разные стили, что приобретает особое значение в современном мире многонациональных корпораций. Так, среди европейцев, как правило, сильны традиции, и они больше, чем американцы, приемлют автократичное лидерство. А вот японцы, хотя и высоко ценят традиции, активно привлекают работников к принятию решений.
Менеджер, который стремится быть максимально эффективным сам и хочет, чтобы его люди работали в полную силу, не может позволить себе пользоваться одним стилем лидерства на протяжении всей своей карьеры. Ему следует научиться пользоваться теми стилями, методами и формами влияния, которые наиболее подходят в той или иной ситуации. Существует лишь один наилучший стиль лидерства – адаптивный, или, как его остроумно назвал К. Арджирис, «ориентированный на реальность». Описывая его, исследователь отмечает, что это стиль, который
развивается по многим моделям. Кроме того, при нем вводятся правила принятия решений, позволяющие определить, когда и как следует менять стиль лидерства… Если проанализировать литературу по лидерству, можно заметить тенденцию: то, что называют в ней «эффективным» стилем лидерства, меняется в зависимости от ситуации… Ни один стиль не может считаться самым эффективным… Следовательно, эффективными становились те лидеры, которые могли использовать разные стили с учетом требований реальности.
Лидерство, как и менеджмент, – это своего рода искусство. Возможно, именно поэтому исследователям пока не удалось полностью обосновать свои теории. Авторы этой книги являются сторонниками ситуативного подхода к лидерству и считают, что при правильной подготовке менеджеры могут научиться выбирать стиль с учетом ситуации. В одних условиях надо структурировать работу и четко планировать и организовывать задачи и роли, проявляя при этом заботу о подчиненных; в других понадобится усилить влияние, позволяя подчиненным участвовать в принятии решений, а не структурировать рабочую среду. По прошествии времени тот же менеджер может обнаружить, что следует опять изменить стиль из-за изменения природы задачи, проблем подчиненных, усиления давления со стороны высшего руководства и ряда других факторов, влияющих на организацию.
