Реализуя программу по циклическому обновлению парка информационных технологий, важно всегда смотреть на ТСО, иначе будет отсутствовать интегральный технико-экономический критерий для такой замены.
ТСО используется при обосновании введения корпоративных ИТ-стандартов. Это главный критерий для реализации программ по стандартизации. Выигрыш в ТСО при оптимизации стандартизации может быть до 15–30 %.
Показатели ТСО характеризуют качество обучения конечных пользователей (и специалистов технической поддержки). Большие косвенные издержки в ТСО свидетельствуют о том, что результативность обучения ИТ внутри компании крайне низка и надо предпринимать определенные меры по реорганизации системы обучения в компании. Это позволит снизить ТСО на 10–15 %.
Задумавшись над ТСО, можно организовать в компании работу по управлению ИТ-активами на регулярной основе. Это наведет, безусловно, порядок в компании и поможет снизить ИТ-расходы на 6 %.
Большие косвенные расходы и анализ ситуаций с разрешением ИТ-проблем в компании свидетельствуют о плохом уровне организации этих работ или о том, что об этом вообще не думали. Управление решением проблем в компании позволит сократить простои в работе бизнес-персонала и техники. Показателем эффективности усилий по организации разрешения ИТ-проблем внутри компании также является ТСО.
ТСО – основной критерий для обоснования перехода на другие платформы (например, с РС на NetPC или на Windows XP) и выбора момента и суммы средств для этих целей. Кроме того, ТСО – основа мероприятий по реализации концепции «тонкого клиента» в компании, обоснованию внедрения средств NSM.
При умелом управлении ТСО можно сэкономить средства ИТ-бюджета и тем самым продемонстрировать руководству компании снижение затрат на информационные технологии (и как следствие – повышение эффективности работы ИТ/ИС в компании). Освободившиеся деньги ИТ-бюджета можно направить в новые проекты.
Ключевым моментом является сравнение ТСО вашего предприятия (например, ТСО в пересчете на одного пользователя системы) с ТСО в других компаниях аналогичного профиля. Дело в том, что часто довольно трудно оценить прямой экономический эффект от информационных технологий (то есть прибыль от внедрения информационных технологий). Сравнение же показателей ТСО дает ИТ-менеджеру возможность доказать руководству компании, что «его» ИТ/ИС или проект имеет экономические показатели не хуже, чем в среднем по отрасли (или лучше). Это достаточно важный фактор в оценке деятельности ИТ-менеджера. Сравнение происходит, как правило, со средними показателями по отрасли (аналогичным компаниям) и с «лучшими в группе». Средние и лучшие показатели рассчитываются и отслеживаются экспертами по многим предприятиям различных отраслей.
Поскольку ИТ-расходы в компаниях обычно делятся на централизованные и «местные» (расходы отделов и подразделений), то для улучшения показателей ТСО в централизованных ИТ-активах, подотчетных ИТ-менеджеру, можно «нерентабельные» ИТ-статьи перекинуть на отделы. Таким образом, экономические показатели централизованной ИС/ИТ будут улучшаться и сэкономленные средства централизованного ИТ-бюджета можно направить в другие проекты. Но для этого с помощью анализа ТСО надо выявить «нерентабельные» статьи ИТ-расходов.
ТСО – единственный (или один из немногих) количественный показатель для обоснования ИТ-бюджета компании. Если руководству компании представить средние показатели ТСО по аналогичным предприятиям или проектам и пересчитать на их основании стоимость требуемого ИТ-бюджета (текущего или разового, под проект), то у руководства компании не будет объективных оснований в отказе или «урезании» представленного ИТ-бюджета.
Следует всегда соотносить ИТ-бюджет, общее финансовое состояние компании и расходы на другие проекты и нужды. Вследствие ухудшения общего финансового состояния компании ИТ-финансирование может быть свернуто. Крупные проекты могут «зависнуть». Поэтому лучше заранее планировать приоритеты ИТ-бюджета и пути выхода из чрезвычайных финансовых ситуаций (в том числе альтернативные пути реализации проектов).
Таким образом, ТСО – это ключевой показатель для решения следующих задач:
• обоснование затрат на существующие информационные технологии или будущие проекты;
• доказательство эффективности существующих ИС/ИТ или будущих проектов;
• защита ИТ-бюджета;
• доказательство эффективности работы ИТ-департамента совету директоров компании или акционерам компании, не являющимся специалистами в области ИТ-технологий, но разбирающимся в расходовании средств компании.
Подход BSC для ИТ-службы
Для определения направлений развития ИТ-инфраструктуры целесообразно использовать подход по формированию сбалансированных счетных карт (BSC, Balance Score Card).
Подход заключается в формировании миссии ИТ-службы с ответом на четыре основных вопроса (см. рис. 6.4):
• Если мы достигнем успеха, как это отразится на наших отношениях с финансовыми службами?
Рис. 6.4. Подход BSC
• Чтобы реализовать наше видение, как мы должны строить отношения с конечными пользователями?
• Чтобы удовлетворить конечных пользователей, финансовые службы, а также выполнить миссию, на каких ИТ-процессах мы должны сосредоточиться?
• Чтобы реализовать наше видение, как должны наши сотрудники (внутренний и внешний персонал) учиться, общаться и работать вместе?
Стратегическими целями развития ИТ-системы могут являться:
• финансовая политика:
– эффективное использование собственного капитала;
– контроль движения денежных средств;
– рост эффективности ИТ-службы;
– оптимизация затрат на ИТ;
• политика по отношению к конечным пользователям:
– обеспечение удовлетворенности конечных пользователей;
– обеспечение доступности ИТ-услуг;
– использование информационных технологий как конкурентного преимущества;
– повышение эффективности деятельности бизнес-подразделений на основе информационных технологий;
• внутренняя политика:
– совершенствование качества услуг;
– оптимизация технической архитектуры;
– совершенствование операционных процессов;
• политика в области обучения и роста:
– совершенствование компетенции и деловых навыков пользователей и ИТ-персонала;
– повышение имиджа ИТ-службы в организации;
– оптимизация организационно-штатной структуры обеспечивающего ИТ-персонала;
– развитие ИТ-процессов и освоение новых ИТ-услуг.
Для достижения поставленных целей необходимо определить набор ключевых показателей выполнения [2] (KPI, Key Performance Indicators) и совокупность проектов, направленных на их достижение.
В качестве ключевых показателей ИТ-службы можно использовать показатели, оцениваемые в походах TVO, TCO.
Для контроля достижения финансовых целей, например, можно анализировать следующие показатели (см. табл. 6.3).
Таблица 6.3. Финансовые показателиДля контроля достижения целей удовлетворения конечных пользователей можно использовать набор показателей, соответствующих модельным параметрам ТСО по матрице конечных пользователей (табл. 6.4) и параметрам сервисной службы (табл. 6.5).
Таблица 6.4. Матрица конечных пользователейВ качестве показателей выполнения целей внутренней политики может выступать процент отклонения текущего состояния ИТ-процессов от назначения методов лучшей практики. Для этого должны быть определены целевые уровни их применения.
Таблица 6.5. Показатели сервисной службыПолитика в области обучения и роста имеет следующие задачи:
• привлекать и удерживать наиболее полезных сотрудников;
• развивать процесс долгосрочного планирования;
• увеличивать компетентность менеджеров и функциональных технических служащих всех уровней как внутреннего, так и внешнего персонала;
• продолжить внутреннее развитие ИТ-службы и организационной культуры;
• разработать счетную карту показателей (BSC) для ИТ-службы и внедрить ее.
Штатная численность ИТ-персонала должна обосновываться, с одной стороны, лучшей практикой в отрасли, а с другой – уровнем TCO. Основой решений о заказе ИТ-услуг внешних организаций может являться расчет TCO.
Исходя из этого, в качестве показателей выполнения могут выступать следующие целевые характеристики:
• уровень целевой сложности системы;
• уровень автоматизации бизнес-процессов;
• распределение ИТ-персонала по процессам (см., например, раздел «Структура ИТ-персонала» в главе 10).
Управление аутсорсингом
Привлечение внешних организаций для управления ИТ-инфраструктурой и взаимодействие с ними необходимо производить в соответствии с утвержденной стратегией аутсорсинга ИТ-услуг на тендерной основе, даже если заранее известна компания, которая наиболее предпочтительна при прочих равных условиях. В стратегии аутсорсинга должны быть рассмотрены основные направления развития взаимоотношений с внешними организациями в следующих ключевых областях:
