А вот еще один пример того, какое продолжительное влияние может оказывать реквизит.
Когда я работал в компании Silicon Graphics, их логотипом был 3Д-куб. Моя работа подразумевала организацию множества презентаций о нашей компании и ее продуктах – суперкомпьютерах, рабочих станциях по широкоформатной графике и серверах.
Вот в чем сила использования реквизита: люди надолго запомнят вас и вашу презентацию, в то время как влияние традиционного сообщения обычно быстро исчезает.
Понимая ценность хорошего реквизита, я нашел восьмидюймовый куб, являющийся точной копией логотипа компании Silicon Graphics, и использовал его для объяснения того, как графическая машина обрабатывает геометрическую информацию. Это являлось сильным заявлением для компании SGI, позволяющим пользователю вращать, рассмотреть крупным планом, двигать, наклонять или даже разрезать любой предмет во всех возможных позициях.
Оборудование компании SGI было очень сложным, и лишь немногие по-настоящему понимали, как работает «геометрическая машина». Тем не менее 100 % моих потенциальных клиентов нравился этот реквизит, так как он помогал им понять, как работает система SGI и в чем заключалась ее уникальность.
Однажды спустя несколько лет, когда я шел по аэропорту в Мюнхене в Германии, ко мне подошел незнакомец и сказал: «Вы – тот парень с кубом! Скорее всего, вы меня не помните, но три года назад я побывал в вашем головном офисе с большой группой немецких руководителей, и я помню вашу презентацию с кубом. В итоге моя компания разместила большой заказ на компьютеры SGI».
Это и есть сила использования реквизита: люди надолго запомнят вас и вашу презентацию, в то время как влияние традиционного сообщения обычно исчезает в скором времени. Этот мужчина забудет почти все, что я рассказывал, но картинка реквизита и основное заявление навсегда сохранятся в долгосрочной памяти его мозга.
ЗАХВАТ 5: ИСТОРИИЗадачей писателя является так сильно взяться за свою историю, что он смог бы достичь истории каждого.
Уильям Стаффорд, американский писатель и поэт.
Однажды я услышал историю, впервые рассказанную Уинстоном Черчиллем в конце 1930-х. Целью его рассказа было убедить британский парламент одобрить его запрос о большем военном бюджете. Это увеличение было необходимо для возможности развития новых видов оружия. Тем не менее Черчилль столкнулся с сопротивлением нескольких членов парламента, которые решительно отклонили его идею об увеличении бюджета на новые неиспытанные технологии. Вот как он рассказал историю о битве при Ом-Дураме.
Помните войну, которую Англия вела в Африке в конце 1800-х годов? Наши войска сражались с дервишами. Эти дервиши были сильными и храбрыми солдатами, и, несмотря на то что их единственным оружием были мечи, мы понесли огромные потери. Тогда у нас были только однозарядные винтовки.
Только представьте, каково было нашим солдатам сражаться в этой войне – вы четыре месяца находитесь в пустыне, и после очередной ночи плохого сна вы просыпаетесь с пересохшим горлом и испытываете нестерпимую жажду. Сегодня опять будет невероятно жарко, и вы жаждете выпить чашку чая. С восходом солнца вы тревожно ожидаете новую волну атак дервишей. Вы прячетесь в шестифутовых траншеях, а спокойствие в воздухе предвещает ужасающее затишье перед бурей. Солнце делает фиолетовый горизонт кроваво-красным, и вы не можете избавиться от воспоминаний о битве, в которой вы потеряли троих ваших друзей.
Внезапно на расстоянии вы замечаете эти ужасающие красные тюрбаны. Когда начинается сражение, вы паникуете каждые двадцать секунд, необходимые для перезарядки оружия после выстрела. Эта задержка дает дервишам и их вращающимся мечам уйму времени для нападения. К этому моменту вы уже осознали весь расклад, вы понимаете, что за каждого убитого сегодня дервиша должен погибнуть один британский солдат.
До 21 октября 1898 года это было ужасной реальностью. Но в тот день все изменилось. Британия обеспечила свои войска новым пулеметом Гатлинга, первым автоматическим оружием. Оно могло делать 500 выстрелов в минуту. Благодаря этому пулемету, в последнем сражении при Ом-Дуране погибло всего 48 британских солдат, в то время как 10 тысяч дервишей было убито, 16 тысяч – ранено, а 5 тысяч – взято в плен.
Вот в чем преимущество новых технологий, или вы думаете, пусть так будет всегда[2].
Выслушав эту историю, парламент впечатляющим большинством проголосовал за одобрение его предложения.
Если бы вы сейчас были британским солдатом, принимавшим участие в той войне, то вы бы были за или против увеличения бюджета на развитие нового оружия? Скорее всего, вы были бы за, так как это могло бы спасти вашу жизнь.
Значение хорошей истории заключается в том, что она заставляет ваш старый мозг поверить в то, что она произошла именно с вами. История переносит публику в мир сенсорных впечатлений, которые делают невозможным для старого мозга разделять реальность и историю – старый мозг чувствует, будто бы он действительно пережил эту историю, несмотря на то что на самом деле он всего лишь услышал ее.
Что еще позволяет историям оказывать такое влияние на старый мозг? Могут ли они на самом деле помочь вам в повышении способности продавать старому мозгу? Давайте взглянем на истории с другой стороны.
Что общего имеют следующие люди?
• Родители
• Бабушки и дедушки
• Родственники
• Друзья
• Духовные лидеры
Ответ: Все они заботятся о нас, и все они в то или иное время рассказывали нам различные истории.
Вот почему каждый раз, когда вы рассказываете историю, вы отправляете на подсознательном уровне сообщение, что вы заботитесь о вашей аудитории, и это открывает их старый мозг для вас.
Подумайте еще вот о чем: давайте представим, что я являюсь одним из ваших коллег, которого в понедельник утром отправили в ваш офис за неким документом. Если мы незнакомы друг с другом лично, то, скорее всего, ни один из нас не расскажет историю о том, как он провел выходные. Но если бы мы были друзьями, то вполне естественно, что мы во всех подробностях поведаем друг другу истории о прошедших выходных.
Все лидеры обладают способностями рассказывать истории, мотивирующие людей на действия. В своей книге «Лидерство в парадоксальном веке» Ноэль Тичи оценивает искусство рассказа историй как критерий номер три, который участвует в создании лидеров, третий только за взятие на себя ответственности за лидерское обучение других людей и развитие доступных точек зрения в сферах мысли, ценностей и эмоциональной энергии.
