Когда возросли специализация и автоматизация производства, в деятельности менеджера все больший удельный вес стали занимать проблемы эффективной координации работы различных специалистов. Отметим, что именно стремление к повышению эффективности являлось основным фактором, спровоцировавшим разработку теории научной организации труда Ф. Тейлора [2], в соответствии с которой, если труд будет организован более эффективно, то наряду с увеличением заработной платы могут быть снижены издержки на содержание рабочей силы.
Отметим, что в то время термин «эффективность» трактовался как «получать больше взамен на меньшее или по крайней мере столько же». Сегодня это понятие имеет много интерпретаций, приведем наиболее распространенную: эффективность – максимизация выпуска продукции с минимизацией затрат на производство.
Добавим, что впоследствии именно для решения проблем эффективной координации работы различных специалистов Г. Гантт[3] и супруги Гилбретт[4] посвятили себя исследованию эффективности менеджмента, а новые области контроля издержек и прибыли на всех этапах производства и продвижения продукта стали объектами пристального внимания следующих поколений исследователей менеджмента. С исследованиями эффективности менеджмента связано имя другого талантливейшего человека – X. Эмерсона[5], чьи идеи отличались своеобразным взглядом на связь между эффективностью и структурой организации.
Еще в те годы отмечалось, что малые предприятия, разбросанные по всей стране, могут конкурировать с крупными организациями. Казалось бы, крупная компания может закупать большие партии товаров, получать скидки и экономию от операций в больших масштабах и за счет этого повышать эффективность деятельности. Но исследования X. Эмерсона показали, что в больших организациях (особенно в некоторых отраслях) часто возникает эффект уменьшения отдачи от масштаба. Причиной этого эффекта является недостаточная согласованность в информационных потоках и решениях при громоздкой организационной структуре. Таким образом, эффективность деятельности, достигнутая за счет размеров организации, увеличения масштаба и роста объемов производства, имеет границы и начиная с определенных показателей не увеличивается. Многие крупные компании на практике ощущали эффект уменьшения отдачи от масштаба и приходили к непопулярным решениям о сокращении численности рабочих мест и размеров организации.
Решение проблемы снижения эффективности X. Эмерсон видел в улучшении организации управления, и прежде всего – ее организационной структуры. Отметим, что организационная структура, как определенная взаимосвязь подразделений и звеньев, всегда находилась под пристальным вниманием исследователей. Однако роль каждого подразделения и эффективность их взаимосвязи в основном отрабатывалась на практике. Наиболее распространенными были линейная, функциональная и штабная организационные структуры.
Линейная структура распределения должностных обязанностей – когда каждый служащий максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Все полномочия идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной структуры – ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий и др. В числе недостатков – негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации.
Функциональная структура – наиболее распространенная, в данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами. В настоящее время широкое распространение имеют линейно-функциональные структуры.
С аналитической точки зрения в штабной структуре могут быть выделены два «слоя управления». Первый из этих слоев (высший и второй уровень организации) централизуют планирование и распределение ресурсов, принимают стратегические решения, управляют конфликтами между элементами структуры. Второй слой управления охватывает уровни управления начиная с третьего и до нижних уровней иерархии (рабочих мест).
Эмерсон заметил, что возможно такое сочетание линейной и штабной форм, которое за счет организованности позволит повысить эффективность деятельности организации. Подобное сочетание должно стать основой в разработке функций штабов и взаимоотношений линейных и штабных менеджеров. При этом проверенные практикой полномочия менеджеров должны корректироваться. Например, линейный менеджер не правомочен начинать работу отдельно от штабных работников. Однако и при этом способе слабым звеном оставалась координация всех составляющих управления.
Размеры организации не единственное обстоятельство, влияющее на эффективность ее деятельности. Во многих критических ситуациях ключевую роль играет человеческий фактор [6].
Глубокая специализация производства и управления принесла огромные преимущества в личностном и социальном аспектах: у трудящихся появилась возможность достичь высокого уровня квалификации; повысилась скорость и качество работы; сократилось время, необходимое для получения профессии; стимулировались трудовые сберегающие инновации. Но в то же время работник нередко не осознает смысла достижения общих целей.
Классическая теория менеджмента помогла создать набор современных инструментов для развития управленческих навыков на рабочем месте и образовательных программ во всех областях профессионального развития менеджера.
1.1.2. Факторы развития менеджмента
В настоящее время в теории и практике используются различные определения и трактовки содержания понятия «менеджмент». Одни специалисты более глубоко характеризуют профессиональную область управленцев (например, планирование или контроль), другие – отражают сложившиеся принципиальные подходы выдающихся менеджеров.
В России слово «менеджмент» стало широко использоваться сравнительно недавно. Специалисты в области менеджмента все более востребованы, эта наука, вобрав в себя знания и опыт многих поколений отечественных и зарубежных исследователей науки и практики управления, нашла в нашей стране широкое применение.
В 1986 году в США по инициативе Академии менеджмента отмечали столетний юбилей научного направления «менеджмент». Специалистами отмечалось, что управление трудовыми процессами становится все более сложным, ответственным и не менее важным, чем техническое конструирование. Причем сложность в том, что от инженеров, управляющих производством, требуется не только знание техники и технологии, но и умение подсчитывать затраты, доходы, прибыль, а также находить общий язык с подчиненными. Кроме того, управляющим приходится нести весь груз ответственности за их работу.
Хотя появление и стремительное распространение научных идей менеджмента связывают прежде всего с именем Ф. Тэйлора, по мнению П. Друкера [7], нельзя всерьез думать, что истории менеджмента только 100 лет, ведь все народы мира в течение тысячелетий практически осуществляли менеджмент. И одними из лучших менеджеров были те, кто нес ответственность за строительство пирамид в Египте. У них не было достаточно времени, чтобы увидеть завершенным свой труд, они были ограничены в транспортных средствах и научных ресурсах, но сумели создать одно из великих чудес света. К сожалению, египтяне мало рассказали о своих идеях, технологиях и методах управления строительством пирамид, и сегодня можно только умозрительно ссылаться на существование многовековой истории менеджмента как искусства управления.
Первые работы научного и прикладного характера, решающие проблемы организации труда, появились во многом благодаря необходимости решения проблем промышленного производства. В Великобритании в середине XVIII в. произошла промышленная революция. Паровая машина Дж. Уатта[8] сыграла большую роль в интенсификации и концентрации промышленного производства, а последняя, в свою очередь, в тот период стимулировала научный поиск во всех сферах естественно-технических знаний. Энергия пара Дж. Уатта и политическая экономия А. Смита[9] создали потенциал промышленной революции, а массовые рынки обусловили ее необходимость.
Через 50 лет после издания книги А. Смита «Богатство народов» Ч. Бэббидж[10] опубликовал свои идеи разделения труда в книге «Экономика машин и промышленных предприятий». Вышеупомянутые работы выдающихся ученых помогали совершенствовать управление промышленным производством.
