Я уверен, что лучшей корпоративной целью является удовлетворение потребностей клиентов. Такая цель – действенный стимул, с его помощью можно привлечь сотрудников к совместной работе, увеличить долю рынка компании, повысить ее конкурентоспособность и прибыльность. Во всем мире наблюдается следующая тенденция: компании добиваются существенных конкурентных преимуществ, стараясь предоставить клиентам максимально качественные товары и услуги по конкурентоспособным ценам. Эта концепция описана в работах Питера Друкера, Теда Левитта и других ученых и специалистов, занимающихся вопросами управления.
Работая в McKinsey, я всегда был сторонником идеи «Прибыль – это побочный продукт качественного обслуживания клиентов». Если наши услуги приносят нашим клиентам реальную пользу, наши доходы поступят к нам как побочный продукт. Эта концепция работает в профессиональной сфере и, я уверен, может быть успешно применена в бизнесе, как утверждал Джеймс Берк.
Джойс Холл, основатель компании Hallmark Cards, Inc., в автобиографии под названием «Если вы достаточно внимательны» (When You Care Enough) писал:
«Если человек идет в бизнес только ради того, чтобы заработать много денег, у него есть все шансы остаться ни с чем. Но если главное для него – польза и качество для клиента, деньги придут сами. Производство первоклассного и действительно нужного продукта более сильный стимулирующий фактор, позволяющий добиться успеха, чем просто желание стать богатым»{44}.
С позиции другой национальной культуры Коносуке Мацусита, основатель и почетный председатель совета директоров Matsushita Electric (основатель кафедры лидерства, носящей его имя в Гарвардской школе бизнеса), пришел к точно такому же заключению:
«Если вы согласитесь с тем, что бизнес существует, поскольку он необходим обществу, так как удовлетворяет потребности людей, то очевидным становится основное правило управления: узнавайте, чего хотят люди, и действуйте соответственно. Безусловно, следует сознательно подходить к обслуживанию клиента и делать все возможное для удовлетворения его потребностей. Это стало моим основным принципом с того момента, как более 60 лет назад я основал компанию Matsushita Electric»{45}.
Следуя этой цели, Matsushita Electric достигла 17-й позиции среди крупнейших компаний в списке Fortune Global 500 – в 1994 г. ее товарооборот составил 69,9 млрд долл., а объем прибыли – 911 млн долл.
Ежегодный отчет компании Merck & Co., Inc. за 1995 г. вышел под названием «Построение компании через служение обществу».
О социальной ответственности говорит и Сэм Уолтон, определяя миссию Wal-Mart:
«…Мы существуем, чтобы служить интересам наших клиентов. Это означает, что, помимо обеспечения качества и удовлетворения их нужд, мы должны экономить их деньги. Каждый раз, когда компания Wal-Mart бездумно тратит лишний доллар, клиент теряет этот доллар. Каждый раз, когда мы экономим для него лишний доллар, мы еще на один шаг опережаем своих конкурентов – и намерены всегда сохранять эту позицию»{46}.
Такая установка ясна, точна и позволяет мотивировать сотрудников. Она даже объясняет суть корпоративной стратегии.
Лидеры всех уровней компании лидерского типа могут уверенно использовать формулировку миссии, чтобы стимулировать других лидеров и коллег сообща работать эффективно, дружно и увлеченно.
Даже если вы целиком разделяете цели вашей корпорации, не всегда бывает просто сформулировать миссию компании таким образом, чтобы она не выглядела банально. Не беспокойтесь об этом. Серьезно продумав цель компании и сформулировав ее так, чтобы она стала самым сильным стимулирующим фактором, вы внесете значительный вклад в развитие организации. В компании лидерского типа постановка цели – задача всех лидеров, а не только высшего руководства.
Формирование корпоративного видения
Еще более сложная задача – формирование корпоративного видения: образной, вдохновляющей картины, которая заставляет людей сконцентрироваться на достижении корпоративной цели.
После реорганизации American Express у нее остались только направления, связанные с обслуживанием клиентов. Тогда Харви Голуб, председатель совета директоров, пришел к такой формулировке корпоративного видения: «Стать самым уважаемым в мире брендом в сфере услуг»{47}.
Корпорация Johnson & Johnson, которая объединяет почти 165 компаний, работающих в сфере здравоохранения, так сформулировала видение: «Мы все хотим быть здоровыми и прожить долгую жизнь»{48}. Несомненно, это мотивирующая цель для каждого сотрудника компании.
Формулировку «мы хотим быть первыми или вторыми в любой сфере деятельности, в которой работаем» вряд ли можно назвать видением. Это скорее некий показатель, а не мотивирующий фактор, и уж совсем не вдохновляющее сотрудников видение компании, основанной на лидерстве.
Многие компании продолжают поиски видения, которое будет мотивировать сотрудников. Не всем удается сформулировать его так, как Johnson & Johnson. Некоторые формулировки звучали как рекламные слоганы. Недавно компания IBM начала использовать слоган «Решения для маленькой планеты» (Solutions for a small planet), General Electric – «Мы приносим хорошее в жизнь» (We bring good things to life), Delta Airlines – «Вы полюбите летать с нами!» (You'll love the way we fly), United Parcel Service – «Доставка со скоростью бизнеса» (Moving at the speed of business).
Глава 6
Система лидерства: роль команды
Когда я впервые задумался о лидерстве как об универсальном способе управления компанией, командная работа в американском бизнесе получала все более широкое распространение. Тогда же мои коллеги по McKinsey Джон Катценбах и Дуглас Смит работали над книгой под названием «Мудрость команд» (The Wisdom of Teams), быстро ставшей бестселлером.
В McKinsey работа с клиентами всегда осуществлялась силами команд консультантов. Но чем больше я узнавал о работе команд в бизнесе, тем яснее понимал, что их можно преобразовывать в команды лидеров, внедряющие принципы лидерства на всех уровнях компании. А наряду с лидерскими командами могут работать и отдельные лидеры, вместе составляя сообщество лидеров. Таким образом, компания не будет зависеть исключительно от одного лидера – генерального директора. Но, что особенно важно, отдельные лидеры и лидерские команды, действующие в рамках всей компании, распространят в ней идею лидерства и тем самым смогут существенно повысить ее эффективность.
Неудивительно, что, имея продолжительный опыт работы с командами, мы активно используем их и в управлении своей фирмой. У каждого офиса есть руководитель, который управляет этим офисом как лидерской командой партнеров. В рамках каждого офиса и всей компании также существуют лидерские команды, которые отвечают за различные направления деятельности. Руководители таких команд – первые среди равных. Упоминаю об этом, просто чтобы показать, что я использовал опыт как оперативных, так и лидерских команд.
Оперативные команды
В книге «Мудрость команд» настоящей командой называется небольшая группу людей (обычно не более 20 человек), чьи умения и навыки дополняют друг друга и направлены на общую цель, за достижение которой они несут взаимную ответственность. (Назовем такой тип команды оперативной, чтобы отличать ее от лидерской, о которой мы еще поговорим.)
Более глубокое понимание настоящей оперативной команды дает нам статья, написанная на основе книги «Мудрость команд». В ней говорится:
«Толковые руководители всегда знали, что настоящие команды – а не просто группы людей, названные командой, – всегда выполнят работу эффективнее, чем сотрудники, не состоящие в командах, особенно когда при исполнении требуются разнообразные навыки, мнения и опыт. Более гибкие по сравнению с крупными организационными структурами, команды могут быть быстро и эффективно сформированы, легко сосредоточены на конкретных участках работы, а затем быстро переориентированы или расформированы. Ориентированные на совместное достижение результатов, участники команд с большей готовностью делятся своими умениями и навыками, что позволяет добиться результатов, которые невозможно достичь усилиями групп, где люди в меньшей степени связаны друг с другом»{49}.
Командный подход не нов. Древние полководцы понимали ценность команд не хуже, чем современные руководители. Поэтому дело не в новизне самого принципа, а в том, что между наличием команд, изменением в поведении сотрудников и высокой результативностью существует отчетливая связь. Вот почему данный подход заслуживает сейчас особого внимания со стороны руководства.
Мы находим все больше доказательств тому, что человек быстрее меняет свое поведение, когда действует в команде, чем когда работает самостоятельно. Дух коллективизма и общая нацеленность на результат стимулируют членов команды к поиску новых методов работы. Таким образом, они – сознательно или неосознанно – стремятся изменить свое поведение. Кроме того, работая в командах, люди охотнее учатся новому, в том числе лидерству.
