Это единственно возможный путь для совета директоров компании, во главе которой стоит всесильный генеральный директор, избежать риска и не дать разрушить благосостояние корпорации.
Когда в компании с административно-командной моделью управления возникают проблемы, совет директоров смещает генерального директора и заменяет его человеком со стороны или продвигает кого-то из сотрудников фирмы. Советы директоров IBM, Westinghouse и Kodak приглашали в качестве генерального директора человека со стороны; в General Motors и Digital Equipment назначали на эту должность своих сотрудников. Однако в обоих случаях новый генеральный директор также становился единственным и всемогущим руководителем. И как бы он ни управлял, он управлял «сверху».
Эти новые генеральные директора обладали всей полнотой власти и управляли сотрудниками исходя исключительно из собственных представлений. По сути, эти компании просто меняют одного всесильного генерального директора на другого. Новых для компании людей отбирают на основе их характеристик, достижений, результатов собеседования и т. д. И эти новые генеральные директора, пришедшие со стороны, могут понять проблемы компании или узнать ее сотрудников только после вступления в должность.
Но как долго совет директоров должен ждать улучшения финансовых показателей, прежде чем сместить нового начальника? (Совет директоров General Motors ждал около двух лет, прежде чем выдвинуть на этот пост другого, уже своего, сотрудника.) Какой срок будет дан новым генеральным директорам других корпораций и какого роста прибыли от них ждут?
Как я уже говорил, ограниченные возможности жесткой командной системы управления во многом являются причиной неустойчивости и уязвимости компаний. И часто эти ограничения связаны с личностью генерального директора. Время бежит неумолимо. И только генеральный директор или совет директоров могут сказать: «Сегодня необходимы антикризисные действия». И только совет директоров может сказать: «Пришло время поменять генерального директора».
Если компания переходит от жесткого командного управления к лидерской модели, риск сосредоточения всей власти в руках одного генерального директора существенно снижается. Следуя принципам лидерства, генеральный директор будет слушать других, а сотрудники, его единомышленники, будут высказывать свои соображения и, если потребуется, выражать несогласие.
И все же с единственным лидером во главе компания тоже уязвима, зависит от состояния здоровья этого лидера и разного рода других ограничений. В компании Tenneco, которая в 1991 г. чуть не лишилась позиции в списке Fortune 500, на пост генерального директора был назначен выдающийся человек. Он умер от рака спустя два года, несмотря на героические усилия в борьбе с болезнью после перенесенной операции.
В июле 1994 г. Майклу Эйзнеру, председателю совета директоров Walt Disney, была срочно сделана операция на сердце – коронарное шунтирование. Компания заявила, что он не сможет работать в течение нескольких недель. Тремя месяцами раньше президент этой же корпорации погиб в авиакатастрофе{50}.
После слияния Disney с ABC в августе 1995 г. Эйзнер оказался в еще более сложной ситуации. В сущности, он осознавал, что нуждается в помощи: через неделю после слияния он взял на работу «вторым человеком» в компании своего близкого друга Майкла Овица, главу фирмы Creative Artists Agency. Я председатель совета директоров, – заявил Эйзнер в интервью газете New York Times. – Мне нужен партнер. Мы будем понимать каждый шаг друг друга. Наша компания большая, она продолжает расти, и Майкл становится частью очень сильной команды»{51}. Но они не были соруководителями – боссом оставался Эйзнер. (Как бы то ни было, Овиц покинул Disney уже через 18 месяцев{52}.)
Очевидно, что лучше всего создавать команду председателя совета директоров, когда дела компании идут хорошо. И я настоятельно советую это учитывать. Помимо снижения риска, это способ проверить жизнестойкость команды лидеров из числа топ-менеджеров в условиях административно-командного управления. Другими словами, компания с командной системой управления может экспериментировать с такой командой, и не переходя к лидерскому типу управления. Искушенный читатель скажет: «И что такого нового в создании команды председателя совета директоров?» И я отвечу, что описанная мной команда – это команда лидеров и именно в этом ее новизна.
Сейчас команды на уровне высшего руководства с такими названиями, как «группа председателя совета директоров» или «группа генерального директора», довольно распространенное явление в крупных корпорациях, но это не команды лидеров.
Возьмем, к примеру, реально существовавшую команду высшего руководства, не являвшуюся командой лидеров. В одной из крупнейших корпораций страны существовала команда председателя совета директоров, в которую входили три его заместителя. У них не было конкретных обязанностей, они должны были лишь оказывать помощь председателю совета директоров в управлении компанией. Когда я спросил одного из них, сообщил ли он председателю о возникшей серьезной проблеме, он ответил: «Неужели вы думаете, я скажу ему об этом, когда изо всех сил стараюсь занять его место?» Так что эта команда была просто группой, а не командой, и внутри группы сохранялась иерархия. Заместитель находился с председателем на разных уровнях, поскольку председатель на самом деле был его начальником. (И, можете мне поверить, он им действительно был.)
Когда формируется настоящая команда председателя совета директоров, председатель, несомненно, должен проконсультироваться с советом и, получив его одобрение, предложить одному или двум топ-менеджерам войти в команду. Затем они вместе будут учиться быть лидерами, что превратит их в команду равных, а председатель совета директоров станет первым среди равных.
Председатель может сообщить другим (а может и не сообщать), что рассматривает возможность перехода компании к лидерству и что когданибудь в будущем команда председателя совета директоров будет решать, стоит ли предлагать совету директоров такую масштабную реформу.
Обучаясь лидерству, команда на практике может убедиться в преимуществах лидерства по сравнению с иерархической моделью, выявить все трудности, связанные с внедрением лидерства. В результате у них будут все основания, чтобы решить, стоит ли перестраивать компанию.
Я могу привести пример двух команд подобного рода, которые успешно работали в двух крупных компаниях, хотя ни одна из них не стала компанией лидерского типа.
Royal Dutch/Shell. Первый проект, выполненный McKinsey для корпорации Royal Dutch/Shell Group в 1956 г., был связан с ее крупнейшим отделением в Венесуэле. Во главе корпорации в то время стояла команда из шести управляющих директоров и председателя совета директоров – ныне покойного Джона Лаудона; все семеро управляли компанией как равноправные партнеры. Но Джон считал себя первым среди равных – так же думали и остальные.
В команде Shell не существовало иерархии, все были вовлечены в процесс управления международной корпорацией. Ни у одного из директоров не было изначально закрепленных обязанностей, но у каждого была своя «сфера интересов», при этом они не несли полной ответственности за принимаемые решения. Каждый член команды держал коллег в курсе своих дел.
Джон Лаудон – настоящий лидер международного масштаба – добивался выполнения большей части поставленных задач, подавая личный пример, а остальные решал убеждением. Он пользовался огромным доверием и уважением, всегда был готов выслушать и понять других, его суждения высоко ценили, и все шестеро других руководителей получали настоящее удовольствие от сотрудничества с ним.
Команда McKinsey, занятая в проекте для Shell, была сформирована по тому же принципу. В то время я был управляющим директором McKinsey и руководил проектом для Shell. Хью Паркер, опытный консультант, исполнял роль лидера в мое отсутствие; а Ли Уолтон, выдающийся консультант, правда только с двухлетним стажем, был третьим постоянным членом нашей команды. Хью и Ли переехали в Каракас, и мы втроем руководили другими консультантами, сменявшими друг друга в зависимости от типа задачи, которую нужно было выполнить. Около трех недель я провел в Каракасе.
Наша команда была настоящей командой лидеров, в которой не действовали принципы иерархии. Причем неважно, сколько членов команды присутствовало на совещаниях в Каракасе, где принимались решения. Любой мог высказаться и возразить кому угодно. По особо важным вопросам мы часто спорили. Я хорошо помню, как Ли Уолтон сделал множество полезных предложений, которые другие отклонили, и только некоторые из них я принял на правах первого среди равных. Для нас в таком стиле работы не было ничего удивительного, и многие консультанты внесли серьезный вклад в разработку важных рекомендаций, которыми Shell впоследствии руководствовалась.
