Командная работа стала настолько распространена, что официального заявления о переходе компании к такому способу работы не требуется. Хотя, возможно, сначала лучше сформировать команды на двух или трех производствах, в нескольких подразделениях или же специально для решения какой-либо проблемы. Их успех даст стимул к созданию новых команд.
Однако чтобы такие команды сразу начали работать эффективно, следует учесть некоторые рекомендации.
Первый этап – выбор руководителя; который, в свою очередь, назначает своего представителя, ответственного за работу команды, а тот осуществляет оперативный анализ команды и определяет. что нужно для достижения успеха. Поскольку команда должна действовать самостоятельно, задача ответственного за команду будет заключаться в том, чтобы решать возникающие у членов команды вопросы и давать им рекомендации, но ни в коем случае не указывать, что и как делать.
Второй этап – руководитель и его представитель формулируют глобальную цель и общие задачи команды, т. е. создают своего рода устав.
Третий этап – выбор членов будущей команды. В нее должны войти один или два человека с необходимыми техническими или функциональными навыками, а также один или два человека с аналитическими способностями. Они должны быть готовы принять на себя риск, всегда быть объективными, уметь слушать, ценить достижения других людей и учитывать их интересы.
Затем руководитель собирает членов команды и вместе со своим представителем объясняет, какие задачи в настоящее время решают оперативные команды в успешных компаниях и каких результатов они добились.
Руководитель и его представитель рассказывают о принципе самоуправления в эффективно работающих командах, подчеркивая, что члены команды вправе выбрать своего лидера и даже заменить его, если потребуется.
Затем руководитель и его представитель объясняют, какой, по их мнению, должна быть глобальная цель, или устав команды, и почему. Важно, чтобы члены команды единодушно приняли устав, поэтому им предлагается его обсудить, доработать, оспорить и даже представить лучший вариант. Как только глобальная цель одобрена, члены команды должны приступить к разработке более детальных целей, привязанных к этой общей.
Затем руководитель и его представитель акцентируют внимание членов команды на том, что они должны посвятить себя достижению поставленных целей и понять, что ответственность за успех возлагается на всю команду, а не на руководителя или кого-либо из участников.
Наконец, они предлагают выработать правила поведения в команде, например стремиться к объективности при обсуждении проблем, признавать интересы и достижения друг друга, уметь доверять друг другу и не соперничать.
После этого подготовительного этапа команда приступает к самостоятельной работе, в которую никто не будет вмешиваться и которая никем не будет контролироваться. Лишь представитель руководства наблюдает за ходом работы, помогая команде. Такой подход позволит людям активно включиться в работу и наиболее полно раскрыть свои способности. Успешная работа команды будет способствовать распространению этого подхода по всей компании.
Какая бы модель управления ни применялась в вашей компании, если у вас до сих пор нет оперативных команд, я советую их создать. Многие могут быть временными, так как будут нацелены на решение конкретных проблем. Временные, долгосрочные или постоянные, эти команды могут стать высокоэффективными. Более того, они станут прекрасной учебной базой для руководителей лидерских команд, если компания решит перейти к управлению с помощью сообщества лидеров (см. раздел «Рекомендуемая литература»).
Команды лидеров
Наличие лидерских команд – характерная черта компании лидерского типа. Во многом похожие на оперативные, такие команды все же значительно отличаются от них.
Так, лидерские команды не выбирают руководителя в отличие от оперативных команд. Но руководители таких команд должны быть настоящими лидерами, способными завоевывать доверие и таким образом превращать коллег в своих сторонников. Взаимное доверие между лидером и членами команды способствует открытому общению: все могут свободно высказывать свои мысли и спорить, в том числе с лидером. В команде лидеров нет иерархии – как нет начальников и подчиненных. Все члены команды равны между собой, и только лидер – первый среди равных[9].
Руководитель лидерской команды должен развивать в себе такие качества, как скромность, чувство справедливости, готовность слушать, восприимчивость к новым идеям, умение чувствовать людей и ситуацию, гибкость и адаптивность, инициативность, рассудительность, широта взглядов и способность своевременно принимать решения (см. главу 3). Эти качества необходимы и генеральному директору компании, но от лидера не требуется усваивать их в той же мере, поэтому и овладеть ими будет менее сложно. Более того, с опытом эти качества будут совершенствоваться.
Позднее лидеры научатся принимать своевременные решения и разовьют способность мотивировать других, однако для этого необходим значительный опыт. И конечно, степень освоения этих навыков зависит от конкретного человека и конкретного навыка.
Следует отметить, что от лидеров команд не ждут создания концепции развития и определения целей компании. Это дело генерального директора и топ-менеджеров, которые формулируют цели лидерам команд, а те, в свою очередь, – своим коллегам. Однако лидеры команд должны чувствовать себя вправе внести свой вклад (если они могут) в формирование целей компании и ее видения.
И еще одно: каждый лидер несет перед членами своей команды ту же ответственность, что и генеральный директор – перед сотрудниками компании. И эти лидеры не могут быть освобождены от ответственности, так же, как и генеральный директор. Как было сказано в главе 4, лидеры должны:
• уважительно относиться к сотрудникам;
• развивать у сотрудников уверенность в себе, самоуважение и позитивное восприятие себя и своей работы;
• вырабатывать в сотрудниках ощущение, что от них действительно зависят результаты деятельности компании в настоящем и ее успех в будущем (см. главу 8);
• помогать всем сотрудникам в развитии их личностных качеств.
Все это уже обсуждалось в главах 3 и 4.
Лидерские команды должны стать эффективным средством стратегического распространения принципов лидерства в разных частях компании наряду с индивидуальными лидерами, не входящими в команды. Распределение команд в рамках корпоративной структуры будет осуществляться в зависимости от того, в какой мере они необходимы для разных видов деятельности и насколько эффективно сотрудники усвоили лидерские принципы.
Таким образом, дух лидерства компания впитывает вместе с инициативностью, новыми идеями и способностью здраво мыслить. А противоречия в командах и их совместное преодоление лишь укрепляют этот дух.
Обычно лидерские команды более постоянны, чем оперативные, но легко поддаются изменениям в зависимости от условий. Кроме того, лидеры и члены команд также могут меняться. Таким образом, команды лидеров обеспечивают компании гибкость; они легко переносят преобразования в отличие от организаций с административно-командной моделью управления, где «реорганизация» наделяет властью и полномочиями одних и вызывает противление изменениям у других. «Организационная структура», четко определяющая власть и полномочия, в компании лидерского типа становится ненужной. Команды лидеров и отдельные лидеры – это часть структуры компании лидерского типа, которая будет рассмотрена в следующей главе.
Команда председателя совета директоров
Рассмотрим теперь уникальную лидерскую команду – команду «на самом верху». Несмотря на то что такие команды задуманы для компаний лидерского типа, с их помощью можно улучшить управление компании административно-командного типа.
Команда председателя совета директоров состоит из генерального директора и одного или двух тщательно отобранных топ-менеджеров, равноправных партнеров генерального директора. Принципы иерархии здесь не действуют; все трое (или двое) в процессе работы пройдут экспресс-курс обучения основам лидерства и смогут сотрудничать на равных. Как настоящие партнеры, они будут доверять друг другу. Каждый сможет говорить от лица другого. Каждый будет вправе не соглашаться с остальными, в том числе с председателем. А председатель (как первый среди равных) в случае необходимости разрешит разногласия.
Это единственно возможный путь для совета директоров компании, во главе которой стоит всесильный генеральный директор, избежать риска и не дать разрушить благосостояние корпорации.
