6. Адаптация к Культуре Сервиса
Новые Сотрудники должны гармонично войти в ритм работы компании, познакомиться с Корпоративной культурой и системой Ценностей. Первые дни для нового Сотрудника в компании очень важны. От того, какими они будут, зависит многое: выявление ошибки подбора на ранней стадии, правильное выстраивание ожиданий нового Сотрудника, корректное восприятие им компании и своего места в ней. Настроить человека на правильную работу в первые дни в несколько раз проще и быстрее, чем делать это спустя недели и месяцы.
7. Пример для подражания
Для того чтобы как можно больше Сотрудников могли работать на самом высоком уровне Клиентоориентированности, недостаточно примера одного лишь Руководителя, хотя его роль трудно переоценить. Пример Руководителя может вдохновить и задать определенный уровень как образец для подражания. Тем не менее для Сотрудников важен также пример людей, схожих именно с ними. В компании должна вестись работа по выявлению неформальных лидеров, которые являются живым отражением Ценностей и Сервиса, а их подход к коллегам и Внешним Клиентам может считаться образцовым. Эти люди – «золотой фонд» компании, именно от них зависит рост количества Сотрудников, которым остальные члены коллектива захотят подражать.
8. Система признания и вознаграждения
Наиболее действенным и эффективным средством, помогающим человеку интенсивно развиваться в профессиональной сфере, являются похвалы и поощрения. Система признания должна быть такой, чтобы вознаграждать Сотрудников не только за правильный результат, но в первую очередь за правильный процесс, следствием которого как раз и будет нужный результат. Даже если действия Сотрудника привели к неудовлетворительному итогу, необходимо найти в его работе то, что было сделано правильно и заслуживает похвалы.
9. Система обучения Сервису
Только незначительное число людей являются «от природы» Клиентоориентированными, то есть в их характере есть определенная склонность к проявлению внимания и искренней заботы об окружающих людях. В бизнесе забота и внимание – это знание того, что ценно для Клиента, и желание сделать для него больше, как минимум, удивить, а как максимум, поразить. Работать на таком уровне компания сможет только тогда, когда ее Сотрудники постоянно растут профессионально и личностно. Для такого роста должна работать система, обучающая и развивающая Сотрудников. Систему можно считать идеальной, если она позволяет Сотрудникам обучать друг друга.
10. Мнение Клиента
Из определения Клиентоориентированности следует, что главным в понятии «качество» является восприятие Клиента. Поэтому мнение Клиента становится отправной точкой для всего, что делается в компании. Наша задача – стремиться удерживать уровень качества полного продукта или услуги не ниже Желаемого. Чтобы работать на этом уровне, не говоря уже об Удивительном и Невероятном, конечно, надо идеально знать своего Клиента.
11. Система развития Сервиса
Потребности и ожидания Клиентов все время меняются, а задача удивлять остается вечной. Решением является наличие системы, отвечающей за постоянное совершенствование внутренней структуры и внешнего имиджа компании. Правильная система развития вовлекает в эту работу максимальное количество Сотрудников, так как они лучше всех знают, что на самом деле происходит в компании. Работа данной системы направлена на улучшение текущей ситуации по трем параметрам: быстрее, дешевле, удивительнее.
12. Система «озарения» (бенчмаркинг)
Для того чтобы работать на Удивительном уровне, надо выйти за границы принятого в своей отрасли. Недостаточно изучать то, что делают Конкуренты. Чтобы удивлять своих Клиентов, надо искать идеи из других областей жизни. Много читать, путешествовать, думать и фантазировать. В работу этой системы нужно вовлечь всех без исключения Сотрудников.
13. Система компенсации и гарантий
Ошибки неизбежны. Как бы хорошо ни была организована работа компании, рано или поздно случайно допущенная ошибка приведет к конфликту с Клиентом. В этот момент любой Сотрудник должен знать на уровне «инстинктов», что и как нужно делать. На раздумья нет времени, принимать решения надо быстро, как на поле боя. Если компания именно сейчас не будет действовать молниеносно, считайте, что она «убита». Весь «организм» должен мгновенно собраться и работать на один-единственный результат – восхитить Клиента. Счет идет на секунды, и задача компании так настроить эту систему, чтобы Сотрудники сами получили бы удовольствие от принятия быстрых решений.
14. Наделение полномочиями
С одной стороны, развитие данной системы служит для того, чтобы компания могла развиваться «по всем фронтам» одновременно. С другой стороны, чтобы Руководитель не стал, по иронии судьбы, главным препятствием. Кроме того, Сотрудники, наделенные полномочиями, чувствуют свою сопричастность к происходящему, что является самым сильным «противоядием» от лени, инфантилизма и равнодушия.
15. Стандарты Сервиса
Стандарты необходимы для закрепления минимально допустимого и «среднего» уровня исполнения. Они помогают нашим Сотрудникам работать в обычных ситуациях взаимодействия с Клиентами. Для более эффективной работы в нестандартной ситуации компании понадобится развитая система Наделения полномочиями.
16. Измерение результата
Эта система выполняет функцию «приборной панели» компании. Информация, которую мы собираем, измеряем и контролируем, должна иметь отношение к цели – счастливый Сотрудник и счастливый Клиент. Важно обеспечить четкую последовательность между измерением, получением информации и действиями, направленными на улучшение. Измерение без улучшений в работе других систем – это выброшенные деньги и впустую потраченное время.
Итак, в нашем распоряжении «конструктор» из 16 блоков и двух дополнительных модулей, необходимых для создания Совершенной Компании на идеологии Сервиса. Теперь наступает самый ответственный и интересный этап – стройка.
Но с чего начать?
Как возведение здания начинается с фундамента, так и мы строим Совершенную Компанию с формирования Корпоративной культуры. У нее есть еще одна функция: Корпоративная культура «цементирует», связывает все модули вместе.
