Самая известная из этих программ восходит к событиям многолетней давности. В 1925 г. Дик Дрю продавал наждачную бумагу [79]. Он работал на довольно большую компанию, выпускавшую изделия промышленного назначения, и в основном находился в разъездах, демонстрируя эффективность наждачной бумаги. В деловых поездках он часто попадал в кузовные мастерские и заметил у них одну общую проблему. После завершения ремонта работникам мастерской надо было заново покрасить кузов машины. Если он был двухцветный, приходилось особенно трудно. Обычно автомобиль сначала красили в один цвет, затем на места, которые хотели защитить, клеили листы толстого пергамента, а остальные окрашивали в другой цвет. Это было умный способ, но он имел недостаток. Когда пергамент сдирали, вместе с ним сходила часть первого слоя краски. Потом приходилось вручную перекрашивать поврежденные участки, и это добавляло несколько человеко-часов.
Дрю увидел связь между приклеенным пергаментом и образцами наждачной бумаги в своем портфеле. Наждачная бумага в принципе представляет собой комбинацию двух элементов — клейкой бумаги и абразива. При ее производстве на одну сторону бумаги наносят клей и помещают полуфабрикат в толченые минералы. Однако если бы на нее не наклеили абразив, она осталось бы просто бумагой, умеренно клейкой с одной стороны, — а примерно в этом и нуждались работники мастерских. Вернувшись в офис, Дрю начал экспериментировать с наждачной бумагой. Выяснилось, что, хотя клей для нее был слабее, чем тот, что использовали в кузовных мастерских, все же он был слишком прочным. Тогда Дрю стал менять состав клея, пытаясь уменьшить силу склейки. Как только он определил подходящее связующее вещество, оставалось найти способ наложить его на бумагу. Без добавления абразива клейкая сторона оставалась открытой, и в таком виде ее было трудно паковать и продавать — листы стали бы просто приклеиваться друг к другу.
Где-то на этом этапе вмешался начальник Дрю, Ульям Макнайт. Он заметил, что его подчиненный несколько месяцев тратил массу рабочего времени на свои опыты, а получил всего лишь клейкую бумагу, которая прилипала сама к себе. Макнайт велел Дрю прекратить работу над проектом. Дескать, раз компания специализируется на наждачной бумаге, то Дрю должен либо продавать ее, либо найти другого работодателя. Но Дрю не послушал. Он перестал работать над своим проектом в рабочее время, но часто оставался по вечерам и продолжал эксперименты, когда все уходили. В конце концов он нашел решение проблемы с упаковкой. Поскольку клей был не очень прочным, бумагу можно было свернуть в рулон, а потом отклеивать по необходимости. Меньше чем через год после того, как у Дрю появилась эта идея, он изобрел маскировочную ленту. Изобретение понравилось не только кузовным мастерским, которым требовался способ красить машины в два цвета. Оказалось, что почти у каждого может быть повод использовать липкую ленту. Три года спустя компания Дрю, 3М, продавала больше его липкой ленты, чем наждачной бумаги.
Макнайт так и не забыл, что Дрю проигнорировал его распоряжение прекратить работу над личным проектом. Но вместо наказания он в итоге реорганизовал всю компанию с учетом этого творческого непослушания. Став президентом 3M в 1929 г., Макнайт ввел новое правило: технические сотрудники могут тратить до 15 % рабочего времени на проекты по собственному выбору — и для этого не требуется одобрения руководителей [80]. Оно было известно в 3М как «правило бутлегерства» и действует до сих пор. По словам бывшего руководителя отдела исследований и разработок, большинство важнейших продуктов компании появилось именно в результате этого принципа [81]. Например, изобретение Post-it Спенсером Сильвером и Артом Фраем, описанное в главе 2, стало возможным только благодаря времени, выделенному им на «бутлегерство». Хотя правило Макнайта предшествовало учреждению стипендии Макартура, лежащий в его основе подход невероятно похож на идеологическую концепцию программы.
Все больше компаний идут по стопам 3М и экспериментируют с «грантами гениев» — позволяют сотрудникам в рабочее время трудиться над проектами, которые обеспечивают внутреннюю мотивацию, вместо того чтобы материально поощрять выполнение порученного задания. Австралийская компания Atlassian, выпускающая программное обеспечение, начала выделять на такую деятельность 24 часа ежеквартально [82]. Сотрудники могут работать над любым проектом, лишь бы он не касался их повседневной работы. Кроме того, они обязательно должны сообщать о результатах своего труда на следующий день. Эти эксперименты со свободным временем позволили исправить множество ошибок в программах и получить массу идей для новых разработок. Более того, нововведение оказалось таким успешным, что теперь Atlassian официально разрешает сотрудникам тратить 20 % рабочего времени на «бутлегерство» [83].
Фабрика инноваций W. L. Gore использует почти такой же метод, как 3М, только на новые гипотетические проекты предоставляет немного меньше времени — 10 %. Разработка гитарных струн Elixir, описанная в главе 3, началась именно как такая личная инициатива Дейва Майерса и двух его коллег [84]. В итоге они привлекли в свою команду еще шестерых, и спустя три года работы над струнами команда наконец предложила идею всей компании и превратила ее в официальный проект. Те же 10 % рабочего времени выделяют ученым в Corning, где выпускают изделия из стекла. В «Салливан Парк», лаборатории исследований и разработок Corning, эти часы тратят на «пятничные послеобеденные эксперименты», занимаясь тем, что может показаться несколько безумным [85]. Ученые исследуют неординарные идеи без надзора со стороны руководителей или пытаются воскресить проекты, которые их боссы едва не зарубили.
Компания Twitter проводит регулярные «недели хаков»: сотрудником дают целых семь дней на интересный проект в области, не связанной с их обычной деятельностью. Многие тратят это время на разработку программного обеспечения, но проект может быть каким угодно. Например, несколько человек собрались вместе и создали очень простой, но уморительный видеоролик о найме на работу — и он быстро завоевал популярность. Концепция оказалась такой успешной, что основатель Twitter Джек Дорси взял ее с собой, когда основал компанию Square, занимающуюся обработкой платежей. И здесь «неделя хаков» породила изобилие отличных проектов. Приложение Square Wallet, позволяющее платить поставщикам с помощью одного лишь смартфона, началось с такого проекта, и метод печати чеков с помощью беспроводной связи — тоже. Но странные и необычные проекты тоже принимаются. Одна команда спроектировала приложение, которое позволяет сотрудникам Square следить за офисным столом для пула и видеть, занят он или свободен. Еще один инженер придумал, как установить сотовый телефон с уже оплаченной связью в полый банан. Хотя экономический эффект легче просчитать для такого проекта, как Square Wallet, приложение для бильярдного стола или банановый телефон не менее важны для вдохновения и развития креативности у сотрудников. Часто во время «недели хаков» сотрудники с отличными идеями, но без опыта программирования, приобретают навыки, необходимые для превращения своих задумок в ценные продукты или приложения. И какая разница, если они научились этому, укрепляя видеокамеру, чтобы следить за бильярдным столом?
