В Facebook сотрудники раз в месяц собираются на 12-часовые «хакерские марафоны» [86]. Всех приглашают засесть на всю ночь — с восьми вечера до восьми утра — и поэкспериментировать с новыми проектами. Есть только два правила. Во-первых, проекты не должны иметь отношения к обычной деятельности сотрудника. Во-вторых, на следующее утро индивиды или команды должны провести короткую презентацию, посвященную проделанной работе. Каждый месяц в мероприятии участвуют сотни людей, и утром они демонстрируют многочисленные презентации. Некоторые всю ночь разрабатывают новые приложения. Facebook Chat начался как именно такой проект — и в итоге стал для своего автора работой на полный день. Другие тратят время на идеи, которые на первый взгляд кажутся не такими уж полезными. Одна команда решила сделать считывающее устройство для удостоверения личности и прикрепить его к бочонку с пивом. Когда человек предъявлял свои данные, зарегистрированные на Facebook, устройство делало фотографию, публиковало обновление статуса и только после этого позволяло налить пива. Хотя этот замысел сначала и показался нелепым, те, кто утром посмотрел презентацию, решили, что его можно использовать не в барах, а при других обстоятельствах. Сегодня похожая технология применяется на конференциях и отраслевых выставках, где посетители прикладывают свои беджи с именами к считывающим устройствам на стендах участников, и оно обновляет статусы на Facebook.
Возможно, дальше всех идея самостоятельной работы зашла в 37signals, компании, которая разрабатывает веб-приложения для бизнеса. В 2012 г. там было объявлено, что сотрудники получат большой период времени — целый месяц, — чтобы иметь возможность заняться тем, чем хочется [87]. Сотрудники отложили все дела, запланированные по графику, кроме обслуживания клиентов и поддержки серверов. Хотя на адаптацию к новоприобретенной самостоятельности ушло несколько дней, в итоге они приспособились и начали возиться с новыми идеями. Некоторые работали в одиночку весь месяц, другие объединились в команды, как только появилась потребность в помощи. И вот 11 июля компания собралась на «день питчей[17]», где все поделились результатами месячных поисков. Одна команда показала набор новых инструментов для обслуживания клиентов, который сразу оценили и приняли. Другая разработала технику для визуализации данных, чтобы лучше анализировать, как клиенты взаимодействуют с продуктами компании. Они решили сложную проблему — как сделать накопившиеся данные о пользователях источником для формирования общей картины. Не все питчи были приняты, но все стали источником инновационных идей. Джейсон Фрид[18], один из основателей 37signals, уже решил включить эти экспериментальные периоды в обычный рабочий процесс компании. «Как можно позволить себе придержать бизнес на месяц, чтобы «повозиться» с новыми идеями? — пишет Фрид, предвидя самый популярный вопрос. — Но как же можно этого не делать? У нас ни за что не случился бы такой взрыв творческой энергии, если бы мы продолжали развивать бизнес по старинке» [88]. Фрид продолжает: «Если вы не в состоянии выделить своим людям время, чтобы у них был шанс вас поразить, вы не добьетесь от них максимальных результатов».
Традиционный подход к управлению сотрудниками подразумевает, что им платят за выполнение конкретных задач, а не за возню с новыми идеями. Даже когда «заказывают» услугу представителям творческих профессий, от них обычно ожидают конкретного результата. Эти традиции объясняются устоявшимся мнением: чем выше поощрение, тем лучше будет выполнена работа, — и оно основано на мифе о поощрении. Но такие программы, как стипендия Макартура, уникальны в том плане, что средства выделяются отнюдь не на определенный проект. Денежное содержание идет на пользу, но самую большую пользу стипендиаты извлекают из автономии, которую обеспечивает им фонд. Многие коммерческие организации, от 3M до Twitter, разделяют с программой Фонда Макартура убеждение в том, что, если можно найти талантливых креативных людей с реальными достижениями, лучше дать этим специалистам шанс самостоятельно работать над тем, что обеспечит им внутреннюю мотивацию. Конечно, тут есть определенный риск — так же как есть возможность того, что, если дать $500 000 одинокому «гению», он не выдаст ни единого качественного результата. Однако исследования подтверждают, что риск стоит того. Эти организации полагают, что противоположный подход — трата денег на поощрительные программы, которые стимулируют искусственную мотивацию и низкокачественную работу — еще рискованнее.
7
МИФ ОБ ОДИНОКОМ ТВОРЦЕ
Обычно нам нравятся истории о человеке, который выступил против всего мира. Возможно, по этой причине мы склонны приписывать создание художественных произведений или инновационных идей одинокому творцу, даже если он не единственный их автор. Вот голодающий поэт трудится как раб в скудно обставленной квартирке, вот гениальная художница так бережет свои работы, что они почти не попадают на выставки до самой ее смерти, а вот героический изобретатель — в его распоряжении только собственный ум и куча хлама. Так мы представляем себе творческий труд. Да, мы считаем, что порой внешние факторы служат источником вдохновения, но сам акт творения кажется нам предприятием для затворников. Это миф об одиноком творце. Согласно ему, творчество — это сольная дисциплина, а история любой инновации представляет собой историю одного человека, с жаром работающего над новой идеей. В популярных медиа этот миф идет хорошо — журналы, газеты и книги полны повествований об одиноких гениях. И в этих публикациях обычно игнорируется правда, стоящая за всеми великими инновациями и творческим трудом: их герои — гении — на самом деле имели соратников. Но группа или целая сеть людей, с которыми были связаны новаторы, упоминаются редко — и даже если упоминаются, то в сноске к истории «солиста».
Как только мы поймем, что креативность — свойство групповой работы, и научимся создавать команды с максимальным творческим потенциалом, то получим гораздо больше прекрасных идей. Однако слишком часто мы предпочитаем признать одного человека автором выдающейся творческой работы. Это не просто выборочный подход — это ложь. И такую ложь включает история одного из самых известных изобретений, ставшего символом инноваций.
Томас Эдисон не сделал десять тысяч попыток, прежде чем изобрести электрическую лампочку.
Это представление не соответствуют правде по трем причинам. Эдисон не столько изобрел лампочку, сколько улучшил ее. Не было и десяти тысяч попыток найти материал для нити накаливания, и, что, возможно, важнее всего, испытания проводил не сам Эдисон. История о том, как он один в своей мастерской экспериментировал с десятью тысячами различных материалов, — неправда, хотя, вероятнее всего, в первый раз ее рассказал сам ученый. Возможно, он распространил эту версию, чтобы повысить продажи своего изобретения, но популярность этой легенды превратила ее в потенциально опасный миф.
