Национальная культура и работа в команде
Национальная культура, конечно, сильно влияет на то, как люди работают в команде. Как было сказано в главе 1, японская культура лидирует по показателю коллективизма, тогда как США находятся почти на последнем месте – американская культура отличается сильным индивидуализмом. В США не всегда просто добиться командной работы. Более того, в американской культуре командная работа может даже трактоваться по-другому. В американских компаниях мы часто слышим, что командная работа означает конкуренцию, когда каждая команда пытается превзойти другую. Каждый сотрудник хочет принадлежать к команде победителей. Эта особенность американцев проявляется даже в деловых играх, когда нет никакого материального стимула.
Конечно, научить людей сотрудничать и внутри команд, и с другими командами проще сказать, чем сделать, и в США, и в других странах. Американцы обычно ценят независимость, в них сильно чувство конкуренции. Это вызывает вопрос: как Toyota, с ее культурой командной работы, может повлиять на этот индивидуалистический менталитет? Фудзио Тё, первый президент ТММК, сформулировал это таким образом: «Мы не собираемся изменять американскую культуру. Мы собираемся взять лучшее у американцев и у японцев (из нынешней культуры Toyota) и создать новый, улучшенный вариант». Другими словами, Toyota стремится использовать независимый, индивидуалистический американский дух – когда человек думает сам, а не просто делает, что ему сказали, потому что «так уже много лет делают».
Следует отметить, что дух конкуренции – один из вторичных принципов, изложенных в документе «Философия Toyota 2001», где говорится: «Конкуренция способствует дальнейшему совершенствованию нашей организации и ее способности добавлять ценность». Главное здесь то, что Toyota хочет, чтобы конкуренция главным образом происходила с другими компаниями, а не между отделами самой Toyota. Toyota использует и здоровую конкуренцию внутри компании, например штамповочные производства на всех заводах Toyota концентрируются на бенчмаркинге и конкурируют по ключевым показателям производительности. Однако в конечном счете Toyota также хочет, чтобы те же самые штамповочные производства делились друг с другом своими приемами, чтобы все они могли стать лучше на благо компании. Конечно, создание культуры, в которой правильно сбалансирована конкуренция и сотрудничество, непросто, даже для Toyota.
Отсутствие социальных различий
Ключевой элемент культуры Toyota и еще один пример организации командной работы отделом кадров связан с минимизацией социальных различий, т. е. согласно философии компании все являются частью одной команды и между сотрудниками и руководителям нет различий, кроме положения, которое они занимают в компании. Как говорилось в главе 2, цель компании – создать такую атмосферу и такое отношение к людям, которое выражалось бы концепцией «мы», а не «мы против них». Toyota воплощает свои принципы в жизнь несколькими путями, например:
• одинаковый дресс-код для всех;
• отсутствие парковочных мест и зон для руководителей: те, кто приезжает раньше всех, занимают ближайшие к офису места для парковки;
• отсутствие специальных туалетов для руководителей;
• отсутствие обеденных залов или столовых для руководителей; все едят в одном месте (за исключением обеденных залов для специальных гостей из других компаний);
• отсутствие специальных офисов для руководителей: все столы находятся в открытом офисном пространстве;
• одинаковые базовые бонусы для всех сотрудников;
• использование специальных офисов, например красивого президентского офиса, в основном для приема гостей, редко для работы руководителей.
Все эти видимые проявления относятся к самому верхнему, поверхностному уровню трехуровневой модели культуры. Можно скопировать все эти особенности и не добиться настоящей командной работы. Но дополненные организационной структурой и ежедневными непротиворечивыми посланиями лидеров Toyota эти видимые организационные моменты передают посыл «Все мы часть одной команды». Совместное принятие пищи, работа плечом к плечу в «открытых офисах», то, что руководители идут руководить в цех, – все это не только ценно как символ, но и предоставляет много возможностей для неформального общения. Это повышает качество общения и дает возможность проникнуться доверием. Политика «открытых дверей» – это хорошо, но если дверь все-таки существует, «подчиненный» все равно осознает, что входит в офис «вышестоящего». Открытый офис означает, что никаких порогов нет.
Выводы
Работа в команде – концепция, о которой просто говорить на семинарах и совещаниях по стратегии. Культура Toyota предполагает осознанную политику, процессы и приемы, поддерживающие и стимулирующие работу в команде. Toyota отличается тем, что, как только концепция становится частью системы, ожидается, что она будет реализована на практике. Она становится элементом цикла PDCA [ «планируй – делай – контролируй – реагируй»] в организации. Это означает, что воплощение концепции в жизнь будут намеренно планировать и ежедневно реализовывать путем поддающихся наблюдению, измеримых действий и поведенческих моделей, что состояние реализации будут регулярно проверять и рассматривать любые выявленные отклонения от плана.
Ключевые моменты, которые могут быть полезны для вашей компании
1) Организация целенаправленно создает команды на всех уровнях во всех отделах компании.
2) Повседневная работа распределяется между командами; стандарт – пять-семь человек, подчиняющихся непосредственно бригадиру. Роли и сферы ответственности четко разделены, но команды обучены гибко реагировать, когда возникает проблема, при этом следуя установленным процедурам.
3) Бригады занимаются повседневной работой и решением проблем; лидеры команд играют ключевую роль: они должны понимать заботы членов команды, помогать решать проблемы, контролировать следование стандартам и направлять команду к достижению целей.
4) Группы по решению проблем являются временными; их организуют для решения конкретных проблем или реализации конкретных проектов. Существуют формальные процессы обучения лидеров групп решению проблем, утверждения задач проекта, коучинга и наставничества групп и использования командной работы в качестве средства развития сотрудников. Развитие членов команд не менее важно, чем выполнение конкретных задач.
5) Существуют процессы и приемы, обеспечивающие командную работу на различных иерархических уровнях в организации, например планирование, создание межфункциональных команд и административных отделов, пересекающих границы между всеми функциональными отделами.
