– С помощью каких приемов коммуникация делается более удобной и эффективной (например, «одно письмо – один вопрос», чтобы контрагент мог легко превратить письмо в задачу и поставить на контроль)? Какие ключевые слова использовать при наименовании писем, как форматировать письма, каков должен быть их оптимальный объем?
Стандарт позволяет регулировать степень активности онлайн-коммуникаций. Если в более консервативных компаниях приходится подталкивать сотрудников к электронным формам общения, то в более молодых и динамичных часто встречается обратная проблема: сотрудника просто рвут на части сообщениями по ICQ, электронными письмами и т. д. В такой ситуации стандарт, наоборот, помогает людям выделить для себя спокойное время, в которое их не будут тревожить, что позволит сосредоточиться на приоритетных сложных задачах.
Хорошо построенный стандарт коммуникаций позволяет не только повысить эффективность онлайн-работы, но и существенно сократить бюрократический документооборот. Нет необходимости писать служебную записку, если e-mail в компании считается официальным документом, сохраняется на сервере (можно поднять историю в конфликтной ситуации), есть жесткие правила по срокам ответа.
Оцените эффективность. Компаниям, которые ввели стандарт коммуникаций в рамках проекта внедрения тайм-менеджмента, в среднем удавалось сократить бюрократическую переписку на 15–30 %, а в некоторых случаях и до 50–60 %, оставив на бумаге только бухгалтерские, кадровые и тому подобные документы. Экономия времени, учитывая простоту и скорость электронной переписки, составляет в среднем до 10–15 % рабочего времени сотрудников.
5. Стандарт управления секретариатом
У вас может быть личный секретарь, или один секретарь на несколько топ-менеджеров, или ассистент отдела – не принципиально. Важно, что скорее всего вы не задействуете на полную мощность возможности секретариата для экономии времени.
Секретариатом мы будем называть секретаря или секретарей, использующих правильную систему работы. Эта система и соответственно стандарт, который мы называем «Книгой секретариата», включает в себя несколько важных элементов.
1. Контроль задач и поручений. Здесь фиксируются правила передачи задач от руководителя к секретарю и правила их отслеживания секретарями. О принципах организации такого контроля было подробно рассказано выше.
2. Планирование рабочего дня, встреч и совещаний. Чем ценнее время руководителя, тем важнее понимать, кто и по каким правилам может назначать ему встречу. Какие сотрудники и в какое время имеют «доступ к телу». Какие принципы используются при планировании встреч – например, насколько большие резервы времени закладываются между встречами.
3. Регламент обработки и хранения контактной информации. Контакты – один из самых дорогих и важных для бизнеса ресурсов. Ваша визитка должна попадать не в визитницу, а в базу контактов Outlook, причем не просто с формальными контактными данными (например, телефоны), а с содержательными: обстоятельства знакомства, тематическая категория (клиенты, чиновники, журналисты) и т. п. Секретариат должен регулярно предоставлять список поздравляемых с днем рождения и профессиональными праздниками, а по запросу – тематическую выборку контактов (например, «нужны все знакомые журналисты в Сибири»).
4. Порядок работы с входящими телефонными звонками, документами и другой информацией. В отсутствие руководителя важно правильно вести реестр входящих телефонных звонков в Outlook, а также информировать его о других срочных входящих сигналах (например, претензионных письмах и т. п.). Если руководитель присутствует в офисе, то важен удобный и разумный регламент подачи документов на подпись, минимально его отвлекающий и при этом минимально же тормозящий бизнес-процессы компании.
5. Система реализации бытовых функций, комфортной поддержки работы руководителя. Что должно быть учтено при подготовке поездки? (Wi-Fi в гостинице, места в поезде не рядом с туалетом, авиарейсы из удобного аэропорта не в час пик.) Что должно выполняться секретариатом регулярно? (Заказ прессы, поддержание порядка в документах.) Именно эти сотни мелочей, каждая из которых сама по себе вроде бы непринципиальна, в совокупности создают комфорт в работе руководителя. И учет всех этих мелочей должен быть возложен не на сознательность или профессионализм секретаря, а на простые и понятные письменные стандарты, а также настройки Outlook, облегчающие выполнение этих стандартов.
Внедрение ТМ-стандарта: принцип табуретки
Внедрение корпоративного ТМ-стандарта, объединяющего все 5 перечисленных регламентов, стоит на трех китах.
1. Письменный стандарт – документ (или набор документов), описывающий правила планирования времени, постановки задач, коммуникации. Как правило, стандарт включает управленческую часть (основные правила, очень кратко – 2–3 страницы), техническую часть (соответствующие инструкции по Outlook), иногда памятки, краткие «выжимки» из стандарта. Если в компании используется ISO 9001:2008 или другая система регламентации, стоит разрабатывать ТМ-стандарт так, чтобы он удовлетворял ее требованиям.
2. Настроенная исходя из этого стандарта IT-инфраструктура: Outlook, Exchange, Lotus, SharePoint или аналогичные программы. Цветовая разметка встреч в Outlook отражает корпоративный стандарт планирования времени, система категорий в задачах отражает корпоративный стандарт контроля поручений и т. д.
3. Люди, обученные техникам тайм-менеджмента. Причем тренинги должны проходить на основе стандарта и с привязкой к IT-инфраструктуре: «Вот тайм– менеджерская техника контекстного планирования – вот соответствующий эпизод стандарта – вот утвержденный стандартом список контекстных категорий Outlook. А теперь давайте научимся настраивать их на своем рабочем компьютере».
Это исключительно важные три кита. Их еще можно сравнить с тремя ножками табуретки: если убрать любую из ножек, табуретка упадет. А что получится, если убрать один из элементов корпоративного стандарта? Вот типичные ошибки такого рода.
– Компания внедрила современную передовую IT-систему (тот же Outlook). Люди пользуются ее возможностями на 5–10 %, а иногда даже не подозревают, что эта IT-система у них есть. Налицо вторая ножка без первой и третьей.
– Компания провела обучение тайм-менеджменту, работе с Outlook и т. п. Посттренинговая эйфория прошла, используется в лучшем случае 10–15 % техник, полученных на тренинге. Очевидно, что третья ножка не работает без поддержки остальных.
– Компания разработала корпоративный стандарт и разослала его всем сотрудникам для ознакомления (возможно, даже под расписку). Стандарт не понят, реально не применяется, жизнь продолжается «по понятиям» и по привычкам, а не по стандарту. Очевидно, что к первой ножке проявлено излишнее доверие, а про остальные забыли.
Когда мы помогаем компаниям внедрять корпоративный стандарт тайм-менеджмента, в любом его модуле, будь то планирование встреч, секретариат, контроль поручений, стандарты коммуникации, мы обязательно делаем три вещи: разрабатываем документ, воплощающий правильные техники работы; помогаем настроить IT-систему так, чтобы она помогала работать правильно; обучаем правильной работе людей. Это и есть «принцип табуретки»: большую или маленькую задачу вы решаете в корпоративном тайм-менеджменте, решение должно устойчиво стоять на трех ножках – стандарте, IT-настройках и обучении.
Благодаря этому эффективные правила работы приживаются гораздо легче и полнее. Реальной рабочей привычкой, «обычаями делового оборота», само собой разумеющимся образом жизни в компании становятся до 85–90 % техник и правил, заявленных в стандарте.
Порядок внедрения ТМ-стандарта
Рассмотрим внедрение стандарта на примере небольшой структуры: группа топ-менеджеров (10–15 человек), секретариат (5–10 человек), подчиненные топ-менеджерам подразделения среднего звена (5–10 руководителей подразделений в подчинении у каждого топ-менеджера). Фактически это управленческая структура компании среднего бизнеса либо департамента крупной корпорации.
Перечисленные руководители составляют базовую область внедрения стандарта, по сути пилотный проект. После того как в краткие сроки (8–12 недель) стандарт разработан и внедрен в работу этих людей, он может масштабироваться, охватывая другие подразделения компании, филиалы и т. д. – как силами внешних консультантов, так и с помощью корпоративного университета.
Схема типового проекта приведена на рисунке.
