Схема типового проекта приведена на рисунке.
Проект состоит из нескольких этапов.
1. Диагностика – в формате интервью с несколькими наиболее загруженными топ-менеджерами и менеджерами среднего звена. Также применяются анкетирование и выборочный хронометраж (наблюдение части рабочего дня топ-менеджера внешним консультантом, фиксация происходящего, далее совместный с топ-менеджером анализ).
2. Вводный тренинг для топ-менеджеров (стандартно двухдневный, иногда его разбивают на 2 раза по 1 дню или 4 раза по 4 часа: так проще найти время в плотном графике руководителей). Задачи тренинга: а) освоить базовые техники тайм-менеджмента; б) познакомиться с «хорошими практиками» других компаний; в) освоить структуру пяти основных составляющих ТМ-стандарта; г) принять ключевые правила, договоренности, которые лягут в основу стандарта для данной конкретной компании.
3. Коучинг для топ-менеджеров. Сверхзанятые топ-менеджеры с большим трудом находят время на то, чтобы позаниматься своим временем. Помогает жесткий график работы с консультантом: время назначено заранее, программа встречи ясна, нужно работать, применять положения стандарта к своей реальной практике – к своему Outlook, рабочему столу, к своим поручениям и т. д. Это очень похоже на персональную тренировку в фитнес-клубе – все то же самое ты мог бы делать сам, но сделал бы это менее грамотно, а главное, не сделал бы вообще, так как не нашел бы в себе сил добраться до тренажерного зала.
4. Настройка работы секретариата. Параллельно с коучингом для топ-менеджеров ведется работа с их помощниками и секретарями, чтобы внедрить в практику правила, предусмотренные ТМ-стандартом вообще и Книгой секретариата в частности. Важно, что при этом инвестируется время секретарей, а выигрывается время топ-менеджеров.
5. Разработка предварительной версии ТМ-стандарта. Консультанты совместно с рабочей группой из нескольких участников проекта разрабатывают тексты регламентов, адаптируют их к специфике работы компании, структуре ее управления и т. д.
6. Внедрение стандарта на уровне менеджеров среднего звена. Здесь, естественно, применять индивидуальные консультации было бы нерентабельно. Для менеджеров среднего звена и рядовых специалистов проводятся тренинги, но не просто тренинги по тайм-менеджменту, а тренинги на основе стандарта. Благо его предварительная версия к этому моменту уже разработана.
7. Утверждение итоговой версии стандарта. На краткой встрече для топ-менеджеров анализируется наработанный опыт применения стандарта, вносятся необходимые коррективы. Здесь же определяется стратегия дальнейшего масштабирования стандарта. Обсуждаются и принимаются приказ о внедрении стандарта, приказ о создании рабочей группы внутри компании, которая будет поддерживать и актуализировать стандарт.
На входе в проект также определяются ключевые показатели эффективности, достижение которых анализируется на выходе.
Из рассказа председателя совета директоров одного из петербургских заводов. «На завод привели внука, устроили для него экскурсию. После экскурсии он говорит: “Дед, я понял, чем занимается слесарь, очень интересно мне все объяснили. Я понял, чем занимается мастер: когда мастер уходит, слесари начинают перекуривать. Я понял, что мастер нужен, чтобы слесари работали. А ты, дед, чем занимаешься на заводе?”»
Как объяснить шестилетнему ребенку, чем занимается председатель совета директоров? Я ему сказал так: “Ты знаешь, внук, я делаю две вещи: я думаю и переживаю“».
Оцените эффективность. Благодаря корпоративному стандарту тайм-менеджмента у руководителей появляется больше времени на то, чтобы думать, и меньше причин для того, чтобы переживать.
Внедрение корпоративного стандарта тайм-менеджмента дает заметное повышение эффективности работы: сокращаются сроки исполнения поручений, лучше используется рабочее время, снижаются риски просрочек и связанных с этим финансовых и репутационных потерь и т. д.
Напишите нам на [email protected] и запросите бесплатные диагностические анкеты, которые помогут вам определить основные направления повышения эффективности с помощью корпоративного стандарта тайм-менеджмента. Укажите ваши контактные данные (Ф.И.О., город, компания, должность, телефон, e-mail), в поле «Тема» напишите «Формула времени: диагностические анкеты».
Тайм-менеджмент на Microsoft Office Outlook
– Как эффективно «компьютеризировать» управление временем?
– Как наладить удобную электронную систему планирования?
– Как организовать командную работу без дорогих и сложных IT-систем?
«Организация Времени», компания № 1 на рынке российского тайм-менеджмента, осуществляет проекты внедрения тайм-менеджмента на базе Microsoft Office Outlook (версии 2003–2013).
Система управления временем реализована на базе «штатных» возможностей Outlook, без дополнительного программирования.
Основные продукты
– Корпоративный тренинг «Тайм-менеджмент на Microsoft Outlook».
– Внедрение корпоративного стандарта тайм-менеджмента на Outlook (включает диагностику, разработку стандартов, обучение руководителей, создание необходимых настроек Outlook).
– Настройка эффективной работы секретариата, создание системы контроля поручений с помощью Outlook.
Осуществленные проекты
– ООО «Газпромтранс». Внедрение корпоративного стандарта тайм-менеджмента на Outlook.
– ОАО «Сбербанк». Внедрение корпоративного стандарта тайм-менеджмента на Outlook.
– ОАО «Русал». Настройка системы планирования и контроля поручений на Outlook для аппарата генерального директора.
– ОАО РАО «ЕЭС России». Оптимизация планирования на Outlook для департамента информатизации.
– Группа «Русский стандарт». Оптимизация управления временем на Outlook для топ-менеджеров и секретариата председателя правления.
Контакты
Адрес: 105318, г. Москва, ул. Измайловский Вал, д. 2, стр. 1.
Тел. (495) 228-17-47, тел./факс (495) 663-9357,
www.ov1.ru, [email protected]
Напишите или позвоните нам – закажите бесплатную диагностику эффективности использования Outlook в вашей компании
Примечания
1
Все иллюстрации в книге созданы на базе программы Microsoft Outlook 2013, содержащей ряд новых полезных «тайм-менеджерских» функций.
2
В Outlook 2013, к сожалению, из перечня стандартных представлений в Контактах убрали представление «По категориям». Его можно настроить самостоятельно, аналогично тому, как мы упорядочивали по категориям задачи в главе 2.
3
Архангельский Г. А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. 2-е изд. СПб.: Питер, 2005.
4
Вспоминаю, как мне сказали в РАО «ЕЭС»: «Впишите ваши услуги в наш стандартный договор и, пожалуйста, не трогайте текст договора, тогда согласование займет месяц. Можете, конечно, попытаться внести в наш договор изменения – но в таком случае согласование займет полгода…» При этом РАО «ЕЭС» была далеко не самой неповоротливой из российских корпораций. Прим. авт.
