Round Review о специальных тактиках найма отличных людей «Как Coursera конкурирует с Facebook и Google за лучших сотрудников» («This Is How Coursera Competes Against Google and Facebook for the Best Talent»), который я очень рекомендую прочесть. Его страсть к этой теме и детальная проработка метода говорят о том, насколько серьезно наши менеджеры по подбору персонала воспринимали свои обязанности при формировании команды. На самом деле мы всячески подчеркивали, что именно построение команды и является их главной задачей. Моя HR-группа и я сама всерьез обучали их проводить поиск кандидатов и собеседования, как оценивать, когда расставаться и как сообщать о своем решении не только этому человеку, но и оставшейся команде.
Будьте той компанией, из которой здорово быть
Когда в то раннее утро Рид позвонил мне и предложил присоединиться к Netflix, я спросила его, какой была бы его идеальная компания, а он задал мне тот же вопрос. Я сказала, что моей идеальной компанией была бы та, из которой было бы здорово однажды уйти – это как быть одним из первых сотрудников Apple или Microsoft. Сказала я так, поскольку видела два неизменных фактора о лучших компаниях и лучших работниках. Самые конкурентоспособные компании умеют оставаться гибкими, быть всегда инновационными и растущими во многом благодаря тому, что способны заранее вводить в свой состав новых нужных им талантливых работников. Лучшие работники всегда ищут новые трудные задачи, и, хотя обычно они чрезвычайно преданы делу, многие из них постепенно начинают искать новые возможности в других местах. Вы не можете знать, когда они решатся сделать этот шаг, и зачастую все равно не сможете ничего сделать, чтобы их остановить.
Выше я упоминала Эрика Кольсона. Менее чем за три года он вырос с позиции аналитика данных до вице-президента по изучению данных и инжинирингу, он отчитывался напрямую перед Ридом и руководил четырьмя большими и очень важными командами. Он никогда не ожидал, что получит такую ответственную должность, и тем более что получит ее так скоро. Недавно он сказал мне, что был и остается очень благодарным за предоставленные ему возможности. Он также любил работу, которую делал в Netflix. Он управлял командами на переднем крае применения всех новых передовых инструментов из области «больших данных», таких как машинное обучение. Однако спустя три года он подошел ко мне и сказал, что собирается уйти работать в крошечный стартап под названием Stitch Fix, который, используя аналитику данных в комбинации с советами профессиональных стилистов, отправляет клиентам рекомендации по покупке одежды. Я подумала: «Что??? Он собирается рассылать по почте одежду в коробках?» и спросила: «Эрик, ты в своем уме?» Он сказал, что компания собирается стать Netflix от одежды. Я по-прежнему ничего не понимала и хотела узнать, чем его это заинтересовало. При мысли об открывающихся перспективах он просто светился, и я сказала: «Ты ведь влюблен в данные, правда?» Он ушел и, работая директором по алгоритмам, развивал высокоинновационные алгоритмы и совершенствовал новый подход комбинирования машинного обучения с деятельностью стилистов, что привело компанию к успеху и быстрому росту.
Мы очень старались сохранить в Netflix людей с отличными навыками и нужным нам опытом, но в борьбе за талантливых сотрудников мы действовали в достаточно конкурентной среде. Мы осознавали, что должны делать свою работу заблаговременно, чтобы обеспечить себе поток работников с лучшими способностями. Однако из-за того, с какой скоростью рос и менялся наш бизнес, мы также должны были быть готовы расстаться с людьми, в чьих навыках больше не нуждались, даже если они прекрасно работали и были удивительно талантливы. Наши первостепенные требования к управлению сотрудниками должны были способствовать построению наилучшей команды для будущего, которое мы создавали.
Именно поэтому я говорю, что удержание сотрудников – не лучший показатель для оценки ваших успехов в тимбилдинге или в создании отличной культуры. Показателем должно быть не просто количество сохраненных людей, а то, сколько у вас отличных людей с нужными вам навыками и опытом. Сколько таких вы смогли сохранить? Сколько новых людей с нужными навыками и опытом вы привлекаете? Вам также надо внимательно отслеживать, насколько строго вы оцениваете, кого вам стоит заменить, и насколько вы эффективны в этих оценках.
Я не говорю, что принять эту точку зрения и последовательно ее придерживаться легко. Довольно сложно увольнять людей, даже работающих недостаточно хорошо. И еще труднее отпускать тех, кто работал прекрасно. Но помогает осознание того, что у них будет отличное резюме, поскольку они работали на вас. Это будет невероятно полезно при поисках новой, возможно, даже лучшей работы. Вы также можете активно помогать им. Единственный способ для компаний быть уверенными, что уходящие от них люди имеют большие возможности трудоустройства, – это сделать компанию такой, про которую все будут знать: она всегда нанимает только лучших сотрудников. Если менеджеры работают таким образом, они могут научиться мастерски прощаться. Больше об этом вы прочтете в главе восемь. Пока же давайте сосредоточимся на отличных приветствиях.
Отличная работа – это не про льготы и привилегии
Война за привилегии дошла до абсурда. Несколько месяцев назад меня пригласили поговорить со всеми работниками стартапа, вероятно, около ста человек. Во время сессии вопросов-ответов после моего выступления один из работников поднял руку и спросил: «У меня к вам очень важный вопрос: что вы думаете о кегераторе в каждом отделе по сравнению с одним кегератором на всю компанию?» В то время по всему офису компании были расставлены качели и гамаки. Этому человеку из аудитории я ответила: «О чем этот вопрос? Вы ведь знаете, как работает бизнес, правда?» Он сказал: «Я не понимаю, о чем вы спрашиваете». Я ему постаралась объяснить: «Ну, вы делаете какую-то услугу доступной для клиента, а он вам за это платит деньги. Эти деньги оплачивают операционные расходы, а то, что остается, считается прибылью. В этом суть бизнеса. Все это не имеет никакого отношения к кегераторам. Компании существуют не для того, чтобы радовать сотрудников!» Я посмотрела вокруг и увидела, что люди пребывают в шоке. Далее я объяснила, что это очень хорошо, когда сотрудники довольны, но и для них самих, и для компании будет лучше, если радоваться они будут тому, что делают отличную работу с отличными людьми.
Меня действительно спрашивал один директор: «Должно ли меня беспокоить, что у нас нет бармена или персонального шеф-повара?» Если кто-то хочет выйти из вашей двери и отправиться в ту компанию, где предлагают крафтовое пиво, этому человеку стоит только сказать: «Наслаждайся! И поскорее приглашай на вечеринку
