временем наша стратегия изменилась в сторону создания внутренней рекрутинговой фирмы – и высококлассной фирмы, поскольку я хотела только высококлассных кандидатов. Из внешней фирмы для управления командой я пригласила Джессику Нил (Jessica Neal). Формирование талантливой команды требовало значительных инвестиций, но я готова была пойти на это, чтобы создать бесспорный бизнес-проект. Я могла четко показать, что инвестиция обернется возвратом средств, потраченных на специалистов по трудоустройству, и со временем мы сэкономили много денег.
Я также предельно ясно объяснила рекрутинговой команде, что их воспринимали как людей, способных внести крайне важный вклад в построение бизнеса, и что они должны глубоко понимать нужды бизнеса. Оборотной стороной этого было то, что нанимающие менеджеры постепенно и правда стали воспринимать HR-команду как своих бизнес-партнеров.
Я говорила своим сотрудникам: «Мы – обслуживающая организация, но здесь нет прямой связи со словом “слуга”». Мы не были в услужении нанимающих менеджеров, мы были на службе клиентов Netflix. Я хотела, чтобы мои люди понимали, что они должны знать нужды и желания клиентов, а также менеджеров и маркетологов. Они должны были иметь тот же уровень понимания и чувства глубокой причастности к созданию продукта.
Один из отличных примеров того, как наши рекрутеры играли важнейшую роль в бизнесе, – момент, когда мы хотели попасть в бизнес компьютерных игр. Мы должны были вести переговоры по сделкам по каждому игровому устройству. Сначала мы получили Xbox, затем стали мечтать о Nintendo Wii. Это был еще один прыжок в очень сложный для нас бизнес. Цикл разработки физических устройств длился на годы дольше, а мы были интернет-компанией, привыкшей выпускать новые коды каждые пару недель. Получив наконец хорошие новости о заключении сделки с Nintendo, я спросила руководителя команды разработчиков: «Итак, есть у нас здесь кто-то, кто разбирается в оборудовании Nintendo?» Таких не было. Когда я спросила, сколько у нас есть времени на разработку наших продуктов для Wii, он сказал, что примерно восемь месяцев. Если бы мы не справились с этим дедлайном, попадания на Wii нам пришлось бы ждать два года.
Я пришла в свой кабинет, сразу же позвонила Бетани и сказала ей: «Оставь все дела и сейчас же приходи сюда. Нам нужно провести мозговой штурм и решить, как создать команду для Wii». По прошествии восьми месяцев мы устраивали большую вечеринку по случаю выхода на Wii. Бетани стояла рядом со мной. Я видела, что ее взгляд затуманен, и спросила, не случилось ли что-нибудь. Она сказала: «Нет, но я собрала команду! Я помогла запустить Wii сегодня!» Когда членов команды попросили сказать несколько слов, они сказали: «Спасибо Бетани Бродски, поскольку без нее нас не было бы здесь сейчас!» Именно так я хотела бы, чтобы чувствовали себя наши рекрутеры, осознавая свой вклад в дело, и наши менеджеры, осознавая ценность наших рекрутеров.
Чтобы организовать оптимальную совместную работу, необходимо, чтобы нанимающие менеджеры были ответственными. Однажды я случайно услышала, как одна из моих лучших рекрутеров говорила, что новый директор не относился к ней всерьез. «Он не перезванивает мне. Не отвечает на электронные письма. Я отправляю ему резюме, и он снова не отвечает. Я чувствую себя очень подавленной, потому что нам очень нужно собрать для него хорошую команду. Я чувствую, будто подвожу компанию». Тогда я зашла и сказала ей: «Думаю, тебе нужно работать с кем-то другим. Я этим займусь». А потом отправила ему письмо, где сообщила, что переназначила его рекрутера: «Я отправила ее на другой проект, поскольку у вас, кажется, есть своя методика найма и вам не нужна ее помощь. Дайте знать, когда мы сможем подключиться и чем-то помочь. С любовью, Патти». Через несколько минут он был у моего стола, бурля от злости: «Что за черт?» Тогда я спросила его: «Это правда, что у вас были назначены две встречи и вы их отменили?» Он отрубил: «Я занятой человек, вы знаете это. Я делаю работу за десятерых». Я задала ему еще вопрос: «Это правда, что она направила к вам достаточно квалифицированных кандидатов и вы не ответили? Смотрите, просто чтобы вы знали, построить команду – ваша задача, не ее. Кстати, есть три человека, которые очень рады тому, что она больше не тратит время на вас. Она удивительная. Она отличный партнер. Она действительно может сделать эту работу для вас. Но если она вам не нужна – прекрасно».
ВОТ МОЕ РАДИКАЛЬНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ: ЗАДАЧА БИЗНЕС-ЛИДЕРА – СОЗДАВАТЬ ОТЛИЧНЫЕ КОМАНДЫ, КОТОРЫЕ ВОВРЕМЯ ДЕЛАЮТ НЕВЕРОЯТНУЮ РАБОТУ. ВСЁ. В ЭТОМ СУТЬ УПРАВЛЕНИЯ
Я прихожу в ярость, когда слышу, что нанимающие менеджеры принижают ценность хороших людей из HR. Обычно, когда я спрашиваю менеджеров, почему они больше не привлекают кадровиков, они говорят: «Ну, вы знаете, они не особо толковые и не очень понимают, что происходит у меня в бизнесе или как работает технология». Мой ответ в таких случаях: «Так начните ожидать и требовать от них, чтобы понимали!» И нанимайте толковых людей. Если вы берете на работу умных людей и настаиваете, чтобы они были людьми бизнеса, включаете их в ведение дела, то они и будут действовать как люди бизнеса.
Иногда я даже советую компаниям нанимать для управления HR-бизнесменов, а не HR-специалистов. Этот человек должен быть способен понять детали вашего бизнеса, и то, как вы получаете доход, и кто ваши клиенты, и вашу стратегию на будущее как глава любого другого подразделения или департамента. Одна из причин моей нелюбви к процессу ежегодной оценки эффективности не только в том, что она отнимает у кадрового отдела очень много времени, но и в том, что часто она очень оторвана от реальных бизнес-итогов и обслуживания клиентов.
Я спросила одного занимающего очень высокое положение HR-директора из компании Fortune 100, у которого консультировалась: «Можете ли вы мне сказать, на какие бизнес-показатели влияет ежегодная оценка эффективности?» Он сказал: «Я не понимаю вопрос, Патти». Я повторила: «На какие бизнес-показатели напрямую влияет ежегодная оценка эффективности?» Он сказал: «И снова я не уверен, что понял вопрос». Тогда я пояснила: «Может быть, на доход, рост, прибыль? Ну, знаете, показатели, которыми мы измеряем свой бизнес». Потом я спросила его, сколько времени его сотрудники тратят на этот процесс, и он ответил: «Я понятия не имею. Но оно того стоит!» Нигде больше в наших компаниях нам не позволяется оправдывать что-то требующее столько усилий, смутным ощущением, что «оно того стоит».
Только представьте, что значительное количество времени,
