Когда «Организации 2005» не удалось изменить компанию в лучшую сторону (при том что у Дерка Джэгера было только 17 месяцев, чтобы проявить себя), на должность генерального директора P&G был назначен А. Г. Лэфли. Рискуя нарушить четкое понимание поставленных перед рабочими целей, Лэфли встроил в действующую матрицу немного межгрупповой эмпатии (отзывчивости). Например, тех из борцов за снижение затрат на производство, которые вызывали жалобы со стороны своих коллег в остальной части компании, лишали части пунктов их оценок. В то же время остальные работники компании получили расширенный список оценки их деятельности (доля рынка, размеры прибыли, продажи и прочее), которая помогала им почувствовать себя единой командой.
Культура Лэфли, которая может показаться возвращением P&G к старым традициям, подчеркивает единство всех «проктоидов». Однако версия единения Лэфли построена на понимании того, что каждый работник P&G при выполнении задания полагался на усилия и расположение других членов коллектива. В какой-то степени эта была культура, основанная на принципе «Сегодня ты поможешь мне, и когда-нибудь я помогу тебе». Лэфли выразил свой подход к отношениям работников компании в модификации кредо P&G, добавив к нему фразу «взаимная зависимость как образ жизни». Это была культура, созданная для матрицы.
Соединяя воедино
Было бы слишком просто назвать Дерка Джэгера неудачником, а А. Г. Лэфли – победителем и сказать: «Идите за Лэфли, и все будет хорошо». Несмотря на все труды, о его успехах (в основном написанные им самим), это было бы самым неправильным выводом. Если у истории P&G и есть урок, то заключается он точно не в крахе матрицы и триумфе Лэфли. На самом деле, уроком здесь является неочевидная история о попытках изменений и ошибках, совершенных в поисках лучшего способа организовать работу компании. И если P&G и вернулась на верный путь в последние годы, отчасти это произошло из-за понимания того, что множество руководителей создадут меньше конфликтов, если у них будет меньше причин для столкновений.
Построить правильную организацию действительно трудно. Вспомните о попытках протестантов сделать это и связью между целями, верой, рынком и мотивацией членов общины. Она пережила много изменений и претерпела много ошибок, а временами и вовсе катастрофических неудач, несмотря на лучшие намерения умнейших управляющих. Лэфли преуспел благодаря всему, что было накоплено в результате попыток и неудач его предшественников, и некоторой доле везения. Однако понимание базовой экономики организации также сослужило ему хорошую службу.
Глава 4
Лучшее – враг хорошего
В кампусе Военной академии США в Вест-Пойнте всех интересует только победа. Это отражено на плакате перед входом для посетителей («Чемпионы страны 2009 в дзюдо, боксе, спортивном ориентировании и стрельбе»). Это написано на стене резиденции ректора кампуса («Вперед, солдаты, уделаем флот!»). Это наиважнейшая цель, которую преследует Департамент спорта Вест-Пойнта (Цель № 1: «Соревнуйтесь, чтобы побеждать»; Цель № 2: «Победить команду ВВС, победить команду ВМФ»).
Спорт – лишь средство сплочения молодых и амбициозных мужчин и женщин для выполнения основной цели – «Сражаться за свою страну и побеждать». Футбол и бокс – всего лишь тренировка перед настоящим «соревнованием», с которым кадеты столкнутся в долинах Афганистана, на улицах Багдада и в других местах, куда их могут направить геополитические интересы США.
Особое значение, придаваемое победе, также является частью дисциплины. Рекруты исполняют приказы, будь то полировка ботинок или же отжимания по команде инструктора. Все дело в подчинении: от строгого дресс-кода (в который входят отполированные ботинки) до времени, когда кадеты обязаны явиться на обед в напоминающую пещеру столовую (точно в 12:05), со своими 5000 сослуживцев. В то время как кадеты находят бо́льшую часть подобных заданий бессмысленными и раздражающими (в конце концов, можно купить пуговицы, не нуждающиеся в полировке), за их невыполнение полагаются дисциплинарные взыскания и наказания, руководство Вест-Пойнта знает, что внимание к деталям и подчинение, в совокупности со строевой подготовкой, могут спасти жизни.
Однако Академия – это еще и учебная площадка для офицеров – будущих лидеров армии США (Цель № 3 Департамента спорта Вест-Пойнта: «Создавать кадетов-спортсменов, которые возглавят войска»). После выпуска кадеты поступают на пятилетнюю обязательную воинскую службу, получают звание младшего лейтенанта и взвод из 30 человек под свое командование. За последние годы многих молодых офицеров направляли в Ирак, где они были вынуждены справляться с испытаниями и проблемами, поддерживая порядок, развивая местную экономику и участвуя в сражениях.
В бою неопытные младшие лейтенанты (в сопровождении более опытных сержантов) обязаны усвоить сложные правила ведения войны и убедиться, что их солдаты уделяют внимание обилию сбивающих с толку и противоречащих друг другу условий. Они также обязаны приводить в исполнение не всегда точные приказы от генералов, сидящих в Пентагоне: повышать экономическую активность, бороться с повстанцами, убивать как можно меньше гражданских лиц. Бороться с «черным» рынком бензина или лучше «закрыть» на это глаза? Можно ли доверять местным религиозным лидерам? Как сохранить баланс между построением общества и охраной порядка? Слепые конформисты, у которых не возникло ни одной собственной мысли за всю жизнь, не будут способны самостоятельно ответить на эти вопросы. И лишь некоторые из выпускников академии, надевших генеральские погоны, будут отдавать строевые приказы десяткам и сотням тысячам солдат.
Именно поэтому армии нужны офицеры, которые слепо последуют в бой, воодушевляя своим примером тех, кто будет мыслить нестандартно, при этом четко выполняя приказ. Эти противоречащие друг другу цели требуют, чтобы армия нашла тонкий баланс между организацией, наполненной «овцами» (как назвал их один майор), и хаосом, к которому они придут, если Вест-Пойнт начнет выпускать вольнодумствующих инноваторов.
Такая задача стоит не только перед армией США или военными в целом. Бюрократический мир должен осознать существующее напряжение между централизацией и инновацией и искать пути для развития творческих способностей и воображения среди тяжкого бремени выполнения правил и приказов. Вы можете быть уверены в том, что все пойдут единым строем, если вы начнете применять инновации в организации?
Организации, борющиеся за выживание на рынке, не могут позволить себе принимать глупые решения или быть ленивыми из-за страха быть вытесненными ловкими новичками и пасть жертвой того, что экономист Джозеф Шумпетер назвал «креативным разрушением», являющимся основой капитализма. Однако если и есть организация, стремящаяся к соблюдению всех этих компромиссов, то это армия США. В конце концов, Академия сосредоточена на победе не потому, что побить флот – круто, а потому, что проигрыш на игровом поле может стоить жизни на боевом. В поисках правильного баланса армия начинает с исходного принципа (полученного десятилетиями опыта): строгое следование правилам и исполнение приказов – это жизненная необходимость.
