b) В Совет входят представители высшего руководства, он служит интересам высшего руководства, обычно в него входят от пяти до двенадцати членов.
c) Каждый член Совета должен иметь возможность спорить и обсуждать ответы на вопросы, но не исходить при этом из честолюбия или собственнических интересов.
d) Каждый член Совета должен уважать других членов Совета, все члены Совета равны без исключений.
e) Члены Совета исходят из разного видения перспективы, но каждый член Совета имеет глубокое знание определенных аспектов деятельности организации или среды, в которой она работает.
f) Совет включает ведущих руководителей компании, но не только, и не каждый высший руководитель должен быть членом Совета.
g) Совет – это постоянно действующая структура, а не комитет, собранный по случаю на специальный проект.
h) Совет встречается периодически, не чаще раза в неделю, но не реже раза в квартал.
i) Совет не стремится к консенсусу, понимая, что такие решения часто противоречат лучшим решениям. Ответственность за принятие окончательного решения остается за руководителем компании.
j) Совет – это неформальный орган, он не включен в организационную структуру и не имеет устава.
k) Совет может функционировать под разными именами, обычно совершенно безобидными. В великих компаниях были такие названия, как «комитет по повышению рентабельности», «комитет корпоративной продукции», «группа стратегического развития», «совет руководителей».
Должна ли каждая организация выработать «концепцию ежа»? Что если вы проснетесь однажды, трезво посмотрите вокруг и заключите: «Нет и не было ничего, что мы делали бы лучше других»? В этом и есть один из самых интересных аспектов нашего исследования. В большинстве случаев компании, которые добились выдающихся результатов, не были лучшими в мире ни в одной сфере деятельности и имели мало предпосылок стать таковыми. Используя парадокс Стокдейла («Должно быть что-то, в чем мы можем стать лучшими, и мы найдем это! Но мы также должны трезво взглянуть на действительность и понять, в чем мы не можем быть лучшими, и не строить иллюзий!»), каждая из великих компаний, какой бы жалкой она ни была в начале, довела выработку собственной «концепции ежа» до конца.
Вырабатывая свою концепцию, помните, что, когда в компаниях, достигших выдающихся результатов, ухватили «концепцию ежа», там не стали прыгать выше крыши и бить себя кулаками в грудь, бахвалясь, как в компаниях прямого сравнения. «Да, мы можем быть лучшими в этом виде деятельности», – констатировали они факт так же спокойно, как то, что небо голубое, а трава зеленая. Момент осознания своей «концепции ежа» – это как одинокая, чистая, идеально сыгранная нота в финале фортепьянного концерта Моцарта, которая повисает высоко в воздухе в абсолютной тишине концертного зала. Нет необходимости что-то говорить, истина скажет сама за себя.
Это напоминает случай из жизни моей семьи, который демонстрирует принципиальную разницу между пониманием своих возможностей и бравадой. В начале 1980-х моя жена Джоан стала участвовать в марафонах и триатлонах. По мере накопления опыта она чувствовала себя все уверенней. Однажды она приняла участие в состязании, в котором соревновались лучшие триатлонистки мира и, несмотря на плохое выступление в плавании (она отстала на сотни мест от лидеров) и то, что ей пришлось толкать тяжелый, неаэродинамический велосипед на высокий холм, ей удалось прийти к финишу в первой десятке.
Несколько недель спустя за завтраком Джоан подняла глаза от утренней газеты и совершенно спокойно сказала: «Я думаю, что могла бы выиграть Айронмэн».
Айронмэн – это чемпионат мира по триатлону, который включает заплыв на 2,4 мили в океане, 112 миль велосипедной гонки и вдобавок 26,2 мили марафона по раскаленному, образованному лавой побережью Кона на Гавайях.
«Конечно, для этого мне надо было бы оставить работу, отказаться от предложений бизнес-школ (ее приняли на учебу в несколько лучших бизнес-школ) и посвятить все время тренировкам. Но…»
Ее слова были лишены бахвальства – никакой нервозности, никакого хвастовства, никакой рисовки. Она не пыталась меня убедить. Она просто поделилась тем заключением, которое считала фактом, истиной не более разительной, чем то, что стены покрашены в белый цвет. У нее была страсть. У нее были способности. Если бы она выиграла соревнования, у нее был бы и финансовый результат. Цель выиграть Айронмэн пришла после того, как ранее была выработана «концепция ежа».
Она решила участвовать в соревновании. Она ушла с работы. Она отказалась от предложений бизнес-школ. Она продала комбинаты! (Но она оставила меня в своей команде.) Три года спустя, жарким октябрьским днем 1985-го, она порвала финишную ленточку на Гавайях, став первой чемпионкой мира. Когда Джоан решила, что будет добиваться победы в Айронмэне, она не знала, станет ли лучшей в мире триатлонисткой. Но она поняла, что могла бы ею стать, это была реальная возможность, не самообман. В этом вся разница. Это то различие, которое важно понять стремящимся перейти от хорошего к великому, и это то отличие, которого не понимают терпящие поражение.
Основные выводы
Чтобы перейти от хороших результатов к выдающимся, необходимо добиться глубокого понимания того, что мы описываем с помощью трех кругов, служащих основой для простой и понятной «концепции ежа».
• Главное – понять, в какой области ваша организация может быть лучшей в мире, и одинаково важно понять, в чем она не может быть лучшей в мире; но не в чем она хотела бы быть лучшей в мире. «Концепция ежа» – это не цель, не стратегия, не намерение, это понимание.
• Если вы не можете быть лучшими в мире в вашем основном бизнесе, то он не может служить основой для вашей «концепции ежа».
• Понимание того, в чем вы можете быть лучшими в мире, – более жесткий стандарт, чем «ключевая компетенция». У вас может быть компетенция, но не обязательно есть способности стать лучшими в мире в рамках своей компетенции. С другой стороны, существует много сфер деятельности, в которых вы могли бы стать лучшими в мире, но это не область вашей сегодняшней компетенции.
• Поймите, что является движущей силой вашего бизнеса, ищите такой показатель результатов вашей деятельности (прибыль на X или, в социальном секторе, – поток денежных средств на X), изменения которого в наибольшей степени отражают динамику вашей деятельности.
• Великие компании ставили цели и вырабатывали стратегии, опираясь на понимание ситуации, в которой они находились. Компании, которые мы использовали для сравнения, были движимы собственным бахвальством.
• Выработка «концепции ежа» – это повторяющийся процесс. Полезным инструментом может быть Совет.
Неожиданные заключения
• Компании, которые добились выдающихся результатов, похожи на ежей – простоватых неповоротливых существ, которые знают что-то очень важное и придерживаются этого. Компании, которые мы использовали для сравнения, больше похожи на лис – пронырливых, хитрых, знающих очень много разного, но непоследовательных.
• В среднем у великих компаний уходило четыре года, чтобы выработать собственную «концепцию ежа».
• Стратегии как таковые не отличают великие компании от компаний прямого сравнения. У тех и у других была стратегия, и у нас нет доказательств, что великие компании тратили больше времени или сил на стратегическое планирование.
Глава 6
Культура дисциплины
Свобода – это еще не все, свобода – это только половина правды…
Вот почему я предлагаю, чтобы статую Свободы на восточном берегу дополнили статуей Ответственности на западном.
Виктор Франкл. Человек в поисках смыслаFreedom is only part of the story and half the truth… That is why I recommend that the Statue of Liberty on the East Coast be supplanted by a Statue of Responsibility on the West Coast.
Viktor E. Frankl. Man’s Search for Meaning{211}
В 1980 году Джордж Ратман вместе с партнером основал компанию Amgen, которая занялась биотехнологиями. В течение следующих двадцати лет Amgen из незаметной фирмы превратилась в компанию с оборотом в $3,2 млрд, в которой работало 6400 человек. Компания производила препараты крови для людей, проходивших курс химиотерапии или почечного диализа{212}. Под руководством Ратмана Amgen стала одной из немногих компаний в области биотехнологий, которой удалось последовательно наращивать оборот и оставаться прибыльной. Она была так поступательно прибыльна, что цена ее акций выросла в 150 раз (с момента первоначальной эмиссии в июне 1983 года) к январю 2000-го. Инвестор, вложивший $7000 в акции Amgen, получил бы больше $1 млн к 2000 году, что в 13 раз больше, чем подобная инвестиция в рынок.
