Вспомните пример Wells Fargo и Bank of America. Карл Рейхард никогда не сомневался в том, что Wells Fargo может пережить отмену государственного регулирования и стать в результате только сильнее. Он понимал, что ключ к успеху лежит не в создании новой стратегии, какой бы прекрасной она ни была, а в том, чтобы избавиться от столетнего банковского менталитета. «В банках слишком много хлама, – сказал Рейхард. – Чтобы избавиться от него, нужен не ум, а настойчивость».
Рейхард ясно дал понять: мы не собираемся заставлять страдать всех остальных в компании, пока прохлаждаемся наверху. Мы начнем полоскать наш собственный творог прямо здесь, в кабинете президента. Он на два года заморозил зарплату высшего руководства (несмотря на то что у Wells Fargo был один из самых прибыльных периодов за всю его историю){221}. Он закрыл столовую высшего руководства и вместо этого заключил договор с компанией, которая обслуживала студенческие общежития{222}. Он отключил лифт для высшего руководства, продал корпоративные самолеты и запретил держать растения в кабинетах начальства, поскольку посчитал, что поливать их слишком дорого{223}[51]. Он убрал бесплатный кофе из зала заседаний. Он отменил рождественские елки для руководства{224}. Он бросал обратно отчеты людям, которые подшивали их в дорогие папки: «Вы бы потратили ваши собственные деньги на это? К чему эта папка?»{225} Рейхард сидел на совещаниях в потертом старом кресле, из которого торчала пакля. Иногда, говорилось в одной статье, слушая, как кто-то предлагал увеличить траты, он просто сидел и выдирал куски набивки, «[и] многие проекты, которые представлялись необходимыми, улетучивались сами собой»{226}.
Прямо через дорогу, в Bank of America, руководство тоже столкнулось с отменой государственного регулирования и также осознавало, что нужно избавиться от «хлама». Однако в отличие от Wells Fargo руководство Bank of America не обладало дисциплиной для «полоскания собственного творога». Они оберегали свое королевство в высоченной башне в центре Сан-Франциско. Офис главы фирмы так описан в книге «Разрушая банк»[52]: «Большой кабинет в северо-восточном углу с большим залом для заседаний, восточными коврами и окнами от пола до потолка, откуда открывалась захватывающая панорама залива Сан-Франциско от Золотых Ворот до Бэй Бридж»{227}. Лифт поднимался до этажа высшего руководства, а затем безостановочно скользил вниз, не беспокоимый вторжением малозначащих существ с нижних этажей. В огромном пустом пространстве кабинета главы фирмы даже окна казались выше, чем были на самом деле, что создавало впечатление полета над облаками, пребывания в парящем городе высших существ, повелевающих оттуда всем миром{228}. Зачем полоскать творог, когда жизнь так прекрасна? После того как в середине 1980-х банк за три года потерял $1,8 млрд, Bank of America все-таки предпринял некоторые шаги, чтобы справиться с последствиями отмены государственного регулирования (в основном за счет найма руководителей Wells){229}. Но даже в самые мрачные дни Bank of America не мог отказаться от благ, отделявших его руководство от остального мира. Во время очередного заседания совета директоров в период кризиса один из членов сделал разумное предложение продать корпоративный самолет. Другие директора выслушали предложение и оставили его без внимания{230}.
Культура, а не тирания
Мы почти исключили эту главу из книги. С одной стороны, компании, которые добились выдающихся результатов, были более дисциплинированными, чем компании, с которыми мы их сравнивали, например Wells Fargo по сравнению с Bank of America. С другой стороны, несостоявшиеся великие демонстрировали такую же дисциплину, что и компании, которые последовательно добивались исключительных результатов.
«Данные не подтверждают, что мы можем рассматривать дисциплину как один из ключевых принципов, – сказал Эрик Хэйген, закончив анализировать корпоративную культуру компаний. – Совершенно ясно, что те, кому не удалось удержать высокие показатели, тоже поддерживали в своих организациях строжайшую дисциплину, и именно поэтому вначале они добились таких результатов. Так что дисциплина не проходит тест на то, чтобы быть отличительной переменной».
Мы решили рассмотреть вопрос внимательнее, и Эрик выполнил еще более детальный анализ. По мере накопления фактов стало ясно, что, несмотря на внешнее сходство, на самом деле между компаниями и их подходами к установлению дисциплины была огромная разница.
Во главе компаний, которые добились выдающихся результатов, стояли руководители 5-го уровня, которые создали прочную культуру дисциплины, а компаниями, которые не смогли сохранить высокие показатели, управляли руководители 4-го уровня, которые добились дисциплины, опираясь на собственную власть.
Например Рэй Макдональд, который возглавил Burroughs в 1964 году. Умный, но тяжелый человек, Макдональд всегда доминировал в разговорах, шутил только сам и критиковал тех, кто не был столь же умен (а это были практически все вокруг). Сила его характера была основным движущим фактором в компании, и этот тип давления получил название «порок Макдональда»{231}. Макдональд добился удивительных результатов в период своего правления. Каждый доллар, инвестированный в 1964-м (год, когда он стал президентом), до 1977 года (когда он ушел на пенсию) обеспечил бы доходность в 6,6 раза выше, чем средняя по рынку{232}. Однако у компании не было культуры дисциплины, которая осталась бы без него. После его ухода на пенсию фавориты-помощники, парализованные собственной беспомощностью, начали уходить из компании, по словам Business Week, «будучи неспособны что-либо сделать»{233}. Burroughs начала скатываться, доходность по ее акциям упала на 93 % ниже среднего показателя по рынку с конца эры Макдональда до 2000 года.
Схожая история имела место на Rubbermaid в период правления Стэнли Голта. В главе о руководителях 5-го уровня упоминалось, как Голт бросил в ответ на обвинение в тирании: «Да, но я тиран искренний». Голт добился установления в Rubbermaid строжайшей дисциплины: хорошо поставленное планирование и анализ деятельности конкурентов, систематические исследования рынка, анализ рентабельности, жесткий контроль над издержками и так далее. «Это невероятно дисциплинированная организация, – писал один аналитик. – Все, что бы ни делала Rubbermaid, отличает исключительная основательность»{234}. Точный и методичный, Голт приходил на работу в 6.30 и работал по 80 часов в неделю, ожидая, что его менеджеры будут делать то же самое{235}.
Будучи ответственным за дисциплину, Голт сам работал как основной инструмент контроля качества. Однажды, идя по улице Манхэттена, он заметил, что швейцар заворчал и выругался после того, как Голт вытер ноги о половик, сделанный Rubbermaid. «Стэн развернулся и начал выяснять, чем недоволен швейцар, – рассказывал Ричард Гейтс журналу Fortune. – Когда Голт понял, что проблема состоит в том, что края половика слишком толстые, он дал распоряжение инженерам компании переделать изделие. “В вопросах качества я настоящий сукин сын”, – говорил Голт»{236}.
Rubbermaid поднялась очень высоко под тираническим руководством этого высокоорганизованного лидера, но столь же низко пала после его ухода. При Голте Rubbermaid опережала рынок 3,6 к 1. После Голта она потеряла 59 % своей стоимости к тому моменту, когда ее купила Newell.
Другой наглядный пример дисциплинарного синдрома – это Chrysler под руководством Ли Якокки, которого Business Week титуловал ни больше ни меньше как: «Человек с большой буквы. Диктатор Ли»{237}. Якокка стал президентом Chrysler в 1979 году и использовал силу своего характера, чтобы установить дисциплину на предприятии. «Я сразу понял, что компания находится в состоянии анархии и нуждается в порции порядка и дисциплины, и немедленно», – писал Якокка о начале своего правления{238}. В тот год он полностью поменял структуру руководства, ввел строгий финансовый контроль, улучшил контроль за качеством, оптимизировал производственный график и произвел массовые увольнения, чтобы добиться экономии денежных средств{239}. «Я был как военный хирург… Нам требовалась серьезная операция, чтобы спасти то, что можно»{240}. Профсоюзам он сказал: «Если вы не поможете мне, я вам вышибу мозги. Утром я объявлю о банкротстве, и вы все останетесь без работы»{241}. Якокка добился выдающихся результатов, и Chrysler стала одним из самых ярких примеров трансформации в истории промышленности.
Но где-то в середине своей карьеры Якокка, казалось, потерял фокус, и компания снова начала приходить в упадок. Wall Street Journal писал: «Мистер Якокка возглавил работы по реставрации статуи Свободы, вошел в комиссию Конгресса по сокращению бюджета и написал вторую книгу. Он завел собственную колонку в газете и приобрел итальянскую виллу, где начал делать собственное вино и оливковое масло… Критики говорили, что это отвлекало его и явилось причиной сегодняшних проблем Chrysler… Отвлекало или нет, но ясно, что быть героем значит прикладывать много времени и сил»{242}.
