издержек: ниже 10 % в год. Рентабельность по чистой прибыли сейчас на уровне 5–6 %. Для бизнеса, основанного на рекламе, это неприлично. Рекламный бизнес всегда был, что называется, вкусным. Когда раньше говорили о 20 %, это было нормально.
И, понимаете, в чем проблема: у нас есть текущие издержки, а есть капиталовложения. Если при 5–6 % рентабельности просто копить на капитальные затраты, то мы не накопим. И перспектива существования у нас тогда — пять лет. И тогда нам надо будет или менять собственника, который захочет в это поиграть, или просто вложить в это какие-то деньги. Рентабельность бизнеса должна быть не менее 20 %, чтобы мы сами могли генерировать капитал, достаточный для того, чтобы менять производственные мощности.
В структуре расходов основное, конечно, фонд оплаты труда. Продукт делают люди. Сначала фонд, потом технические расходы, связанные с арендой. Контент — на третьем месте. Причем не в чистом виде, а со всеми сопутствующими расходами, связанными с содержанием наших помещений и техническими расходами. Ну и потом — распространение сигнала.
Если говорить об оптимизации издержек, то это будет, в первую очередь, связано с непрофильными видами деятельности, как и везде. Например, транспорт. У нас, например, функционирует в виде внутреннего структурного подразделения своя парикмахерская — со своими визажистами, стилистами. Итого — 6 человек. До того доходит, что губернатор приходит на эфир и требует определенного парикмахера или визажиста. В Москве вы такого не встретите, там ведущие сами выбирают, в каком салоне что делать.
С той системой налогообложения, которую сегодня предлагает государство, смысла в содержании всего этого нет. Лучше пусть люди сами организуются в формате какого-то индивидуального предпринимательства, и мы будем просто оплачивать услугу. Оплата услуги — это 6 % налогов. И больше нас ничего тревожить не будет.
У нас достаточно крупный транспортный парк, который нас обслуживает. Почему бы его не вывести в отдельную структуру? Это сразу просится на выход.
Потом — у нас достаточно большой объем уходит на организацию производства собственных программ. Порой получается так, что местные продакшн-студии, с которыми у нас уже давно сложились отношения, производят гораздо более качественный и менее затратный контент, который делает у нас хорошие рейтинги.
Мы стараемся не жить в кредит. Но вообще специфика регионального медиабизнеса такова, что здесь обычно все стараются обращаться к инвесторам. Если в Москве медиабизнес рассматривается как в чистом виде бизнес-модель, то на уровне регионов перекос идет в сторону политического, персонального влияния (например, в интересах какой-то промышленной группы).
Надо понимать, что мы производим не только новости. Мы делаем еще 8 программ, как правило еженедельного формата. Понятно, что раньше телекомпании работали по старому советскому шаблону. У каждой телекомпании существовала дирекция творческих программ, которая занималась творческим вещанием, производимым силами компании. И наша телекомпания полностью, на 100 %, закрывала свой эфир. Только собственное производство, ничего больше. Когда же разразился кризис, начались различные движения. Появилось много внешних студий, которые были организованы в том числе и силами наших бывших сотрудников — люди уходили на вольные хлеба, продавали, размещали.
Сейчас мы 90 % дохода, и даже больше, делаем на продаже рекламы. При этом от линейной рекламы на сегодняшний день идет около 40 % ото всех (линейная — это то, что положено по закону — не более 9 минут в час). Очень крупная статья — это коммерческие программы. Здесь мы зарабатываем еще где-то 35 %. Еще 10 % — муниципальные государственные контракты, где-то 15 % — так называемое спонсорство: информация вокруг новостей (спонсор рубрики, спонсор выпуска). Это возможность расширить наши емкости от продажи эфирного времени, так как формально это не подпадает под определение линейной рекламы. Мы и продаем это отдельно. Ну и оставшееся — это, например, бегущая строка, услуги смс-чата, предоставление копий сюжета, программ.
Реклама в основном местная, мы ее сами продаем. Это — очень серьезная проблема, потому что на сегодняшний день у нас получаются только локальные продажи. Если говорить о стратегии, то одним из ее пунктов я бы назвал выход на федеральный уровень, привлечение федеральных денег. На самом деле, все внешние эксперты, с которыми я общаюсь, отмечают, что объем продаж у телекомпании при той доле, которую мы имеем, на сегодняшний день очень неплохой. Даже без федеральных продаж.
Всю свою долю рекламного рынка мы собираем. Как есть 5 % доли у канала, так 5 % мы и берем. Может, даже, чуть выше — под 6 %. Это оценки экспертов.
У нас сейчас шесть продавцов. Любой разумный человек скажет: зачем отдавать это на аутсорсинг, если можно попробовать делать самому? Если мои агенты способны на это, то нет смысла продавать эфирное время. Надо самим делать программы и самим же привлекать рекламные бюджеты. Правда, здесь появляется некая специфика продаж, которой, по крайней мере на сегодняшний день, наши агенты не очень владеют. Есть еще один фактор, специфический для региональных компаний: в телекомпании продажами очень активно занимаются сами сотрудники и ведущие. Очень часто авторы программ являются и продюсерами, и агентами по продажам.
Если говорить о неэфирных продажах, то мы только что перезапустили свой сайт. Но несмотря на то что у нас есть интернет-ресурс и контент туда перенесен, я не могу сказать, что у этого ресурса высокий потенциал. Рано пока — все покажет время. Пока это не рассматривается как отдельный источник поступлений. Скорее всего, это будет в пакете продаж как некий бонус.
Наша экономика может быть заметно легче, если мы сейчас будем работать, как любой индивидуальный предприниматель, бросать средства в «обнал» и раздавать заработную плату. Но у нас такой практики нет. Наша телекомпания этим отличается.
Канал 6. Частный канал, средний город
Канал работает с прибылью. Рентабельность, наверное, где-то больше 10 %.
По расходам: в основном тратим на оборудование, на техническое оснащение. Очень много средств уходит на перевооружение. И делаем сейчас это из собственных доходов. Как только у нас что-то выкраивается, мы направляем это в технику. Мы уже практически готовы к цифре, но переведут ли нас на нее — вот вопрос.
А вот после расходов на технику сложно сказать, что идет. Фонд оплаты труда у нас не очень большой — зарплаты людям высоко не взвинчиваем. Может быть, поэтому есть определенная текучка.
Собственники не вкладываются уже давно. И мы уже практически не кредитуемся. Есть у нас небольшие годовые кредиты, а длинных нет.
Телевизионный бизнес — это нормальный бизнес. Те, кто говорит об обратном, — думаю, врут или плохо работают. Нас вот учредители никогда не доили — брали дивиденды, и
