Проблемы, с которыми сталкивается руководитель в своей управленческой деятельности:
• трудности в поиске и закреплении за собой рыночной ниши;
• начало кризиса неплатежеспособности – постоянная нехватка оборотных средств – классическая ситуация для первых лет жизни организации;
• потеря (уход) части клиентов;
• синдром свехтрудоголизма у руководителя, который, как правило, является собственником предприятия, отсутствие у него свободного времени;
• руководители (учредители предприятия) начинают делить свою организацию, создавая новые направления;
• по-прежнему большая роль межличностных отношений;
• оставшаяся полифункциональность сотрудников, до конца не решен вопрос с проведением рабочих границ. Несмотря на то, что формально разграничение полномочий проведено, по-прежнему за одну и ту же функцию отвечают несколько человек;
• интриги, подсиживания, ревность старого персонала к новичкам, формирование феномена «незаменимости» как проявление психологических защит;
• отсутствие четкой системы мотивации.
Либо вы часть решения, либо вы часть проблемы.
Американский леворадикальный деятель
Э. Кливер (1935–1998)
Действия руководителя по выводу организации из второго возрастного кризиса:
• периодическое (как правило, один раз в год) проведение сессии стратегического планирования;
• аудит персонала на предмет соответствия занимаемым должностям (например, методом ассессмента);
• создание службы персонала, внедрение системы профессионального психологического отбора сотрудников, смещение акцентов в принятии решения по кандидатуре с «доверия» на «профессионализм»;
• уход от «феномена незаменимости»;
• передача оперативного руководства наемным профессиональным управленцам;
• внедрение процедур сбора и систематизации информации о рынке;
• внедрение в организации системы документооборота;
• постановка процедур управления движением денежных средств, введение управленческого учета;
• стандартизация клиентской базы, внедрение процедур управления ею, убеждение клиентов в том, что организация чувствует себя уверенно и стремится устойчиво закрепиться на рынке;
• постановка системы контроля со стороны собственников, которые, являясь талантливыми предпринимателями, бизнесменами, как правило, не подготовлены к решению сугубо управленческих задач.
3.4.4. Кризис пяти лет
Основными проблемами третьего возрастного кризиса организации (кризис пяти лет) являются:
• дальнейшие попытки руководителя многие вопросы решать самому, стремление контролировать все финансовые и информационные потоки;
• неравномерное развитие структуры организации – стихийное размножение отделов и персонала;
• потеря первоначального вида информации на пути к исполнителю;
• слабое управление организационной структурой;
• частые и безрезультатные совещания;
• мелкие вопросы, требующие вмешательства акционеров (собственников);
• формирование у «ветеранов» «чувства недооцененности» их вклада в дело организации, осознание и актуализация собственной значимости;
• отсутствие понимания между менеджерами;
• отсутствие доверия в коллективе;
• увеличение расходов;
• «разрастание» сервисных подразделений;
• излишняя бюрократизация, приводящая к тому, что управленческие решения запаздывают в ответ на требования рынка;
• потеря инициативы сотрудников («Мы отрабатываем то, что записано в наших должностных обязанностях»);
• кризис компетентности старой управленческой команды.
Постоянная реорганизация – необходимое условие жизнеспособности организации.
Американский менеджер
Р. ЭшДействия руководителя по выводу организации из третьего возрастного кризиса:
• разделение отношений собственности и управления;
• поиск и найм профессиональных управленцев – менеджеров, которым делегируются полномочия при переходе к профессиональному менеджменту;
• внедрение системного подхода к построению и управлению организацией, отладка бизнес-процессов в соответствии с потребностями текущей организационно-управленческой ситуации, внедрение системы «внутреннего клиентинга»;
• аудит организационно-управленческой структуры, осуществление четкого распределения прав и обязанностей сотрудников;
• перспективное бизнес-планирование (организация не может стоять на месте, должен быть простроен вектор ее дальнейшего движения), бизнес-план с реалистичными, а не оптимистичными сроками и стоимостными показателями – это ориентир, который должен быть у организации;
• совершенствование механизмов финансового учета и контроля;
• анализ деятельности конкурентов – необходимо не только собрать информацию о конкурентах, но и предвидеть их намерения, сопоставить с возможностями собственной компании и наличными ресурсами.
3.4.5. Кризис восьми лет
Проблемами четвертого возрастного кризиса организации (кризис восьми лет) являются:
• всеобщая успокоенность персонала («У нас и так все хорошо»);
• усталость и расслабленность сотрудников («Цель – закрепиться и удержаться на рынке – достигнута. Тогда зачем напрягаться?»);
• постепенная потеря конкурентных преимуществ;
• разрыв в знаниях между представителями старой команды и новыми управленцами.
Действия руководителя по выводу организации из четвертого возрастного кризиса:
• постепенная смена отдельных членов старой управленческой команды, не желающих «жить по-новому»;
• периодическое создание ситуации дискомфорта (назначение трудностей в том, чтобы помочь коллективу почувствовать мотивирующую силу дискомфорта). Задача руководителя – бодрить и тормошить персонал, не позволять возникновению застойных явлений (проведение мероприятий, направленных на сплочение команды, совершенствование механизмов принятия решений, постановка системы обучения персонала, построение самообучающейся организации);
• внутреннее обучение новых сотрудников;
• внутреннее обучение специалистов (менеджеров по продажам, мерчендайзеров, консультантов и т. п.);
• внешнее обучение руководителей среднего звена (тренинги, семинары, курсы, длительные программы);
• обучение топ-менеджеров компании (программы MBA, тренинги, участие в работе профессиональных клубов);
• формирование кадрового резерва.
Понимание руководителем природы нормативных кризисов, его способность разобраться в их симптоматике и принять грамотные упреждающие управленческие решения помогут провести организацию через возрастные рубежи, придать мощный импульс ее дальнейшему развитию. На эффективность работы руководителя с кризисными явлениями в организации большое значение оказывает его установка на кризисную ситуацию, вера в свои силы и способности сделать все возможное для ее предотвращения и минимизации негативных последствий.
Для тех руководителей, которые постоянно занимаются собственным развитием, а также обучением своих сотрудников, преодоление кризисных событий происходит с гораздо меньшими издержками, чем у руководителей, которые считают, что никакие действия с их стороны не смогли бы предотвратить кризис.
3.5. Организационные ценности
Собственники бизнеса и наемные руководители, нацеленные на долгосрочную успешность своих предприятий, задумываются не только о стратегии и тактике их развития. Современные средовые факторы и внутренние организационные условия настойчиво подвигают их к пересмотру широкого спектра различных аспектов своей деятельности: взаимоотношений с деловыми партнерами, клиентами, конкурентами, властью, бизнес-сообществом, своими сотрудниками. Решением этих вопросов занят менеджмент практически всех отечественных предприятий. Мотивация понятна: либо ты изменяешься, причем изменяешься достаточно быстро и серьезно, либо сходишь с дистанции, и твое место занимает другой, более динамичный и прагматичный конкурент. В ситуации жесткой конкуренции на всех рыночных сегментах времени на раскачку ни у кого нет.
Компании, которые надеются выйти из очередного кризиса окрепшими и качественно иными, проводят ревизию своих организационных норм, стандартов и правил. Они задают себе большое количество правильных вопросов для получения правильных ответов: Кто мы? Чего достигли и чем гордимся на настоящий момент? Куда и зачем (за чем) мы идем? Что помогает нам быть успешными? Что нам надо изменить в себе (прекратить, продолжить, начать делать), чтобы использовать кризисную ситуацию в интересах нашего бизнеса и повышения эффективности работы компании? Подвергаются пересмотру сами основы, на которых держится предприятие, – основы не финансовые, материальные, а психологические, философские.
