Данный источник власти – экспертное знание, умение. Он связан с феноменом незаменимости руководителя или рядового специалиста, с которым можно довольно часто столкнуться в современной отечественной организации. Наиболее полно этот феномен проявился перед последним экономическим кризисом, когда компании в погоне за сотрудниками, переманивая специалистов у своих конкурентов, раскручивали маховик заработных плат, ломая кадровый рынок и формируя во многих горячих головах иллюзию собственной незаменимости. Это создавало предпосылки для кадрового шантажа и других негативных организационных процессов и явлений.
Следующий источник власти отражает желание руководителя иметь дополнительную возможность развития бизнеса в лице сотрудника, способного за счет личных связей (иногда родственных) своевременно привлечь в организацию внешние административные, информационные ресурсы, обеспечить конкурентные преимущества, несмотря на то, что функциональная эффективность этого сотрудника невысока. В каждом конкретном случае собственник бизнеса принимает решение лично.
Как уже отмечалась, все организационно-динамические феномены руководитель должен использовать в своих интересах, в том числе и коммуникационную сеть и информацию. В этом проявляется его управленческая компетентность. Но если руководитель выстраивает неоптимальные границы с сотрудниками, контролирующими коммуникационную сеть, он может поставить себя в психологическую и иную зависимость от них.
3.6.2. Наличие общих организационных правил и права конкретного должностного лица (группы лиц) их устанавливать
Для эффективной управляемости компании как рыночного субъекта в ней должно быть наличие общих организационных правил. При этом право их устанавливать (утверждать) должно быть закреплено за должностным лицом (группой лиц). Эта одна из управленческих функций, не подлежащих делегированию. Генеральный директор по этому вопросу выслушивает различные предложения «снизу» и самостоятельно принимает решения, обязательные для выполнения всеми сотрудниками. Нарушение этого принципа запускает сложный механизм политических игр в организации, оттягивает на борьбу ценные ресурсы, снижает рыночную эффективность предприятия.
Руководитель, нацеленный на профессиональное организационное долголетие, поступательный и динамичный карьерный рост, должен хорошо разбираться в хитросплетениях корпоративной «политической кухни», понимать властные, территориальные интересы всех участников этого непростого процесса, владеть эффективными игровыми инструментами для достижения своих целей.
3.7. Слухи в организации
Наверное, нет руководителя, который бы ни разу в своей профессиональной деятельности не столкнулся с интересным, противоречивым и загадочным организационно-управленческим феноменом, названным «слухи». Интерес участников коммуникативных и управленческих тренингов и семинаров к этой теме неизменно высок. Руководители различных организационных уровней задают практически одни и те же вопросы, интересующие их обычно в этой связи: Откуда берутся слухи в компании? Как они развиваются (распространяются)? Можно ли ими управлять?
3.7.1. Какие слухи бывают и откуда они берутся?
В настоящее время в психологической литературе неподтвержденную информацию, источник которой неизвестен или недостоверен, но при этом достаточно интересную и актуальную для «целевой аудитории», а также для того, чтобы быть активно распространяемой, обозначают понятием «слух». Если сделать экскурс в далекое прошлое, то можно обнаружить, что много-много веков назад устные сообщения с негарантированной достоверностью, распространявшиеся среди людей, были единственным источником доступной для них информации. Именно так, из уст в уста, передавался опыт предков молодому поколению, о чем свидетельствуют дошедшие до нас и любимые в любой культуре сказки, былины, притчи. И в наши дни человеческая природа осталась неизменной: по-прежнему люди участвуют в устном распространении информации от человека к человеку (есть устоявшийся термин «сарафанное радио»), часто доверяя (неосознанно или не признаваясь в этом) ей больше, чем другим, официальным, источникам информации.
Разумеется, не всякий случай неформального общения сотрудников организации, даже самый конфиденциальный, включает передачу слухов. Одно дело, если сотрудники «по секрету» делятся друг с другом собственной оценкой нового коллеги или руководителя (по типу «нравится – не нравится»). Другое дело, когда эти субъективные оценки сопровождаются дополнительными сведениями – фактами из биографии, прочитанными в интернете с подробностями с места события. Это уже слухи. В качестве примера можно привести действие неформальной структуры организации из фильма «Служебный роман». На обращение директора организации Людмилы Прокофьевны к своей секретарше Верочке («Вера, вы все про всех знаете») она получает лаконичный ответ, что работа у нее такая.
Мы тонем в информации и задыхаемся от нехватки знаний.
Американский специалист по менеджменту
Дж. НейзбиттНесмотря на то что слухам приписывается репутация неточной информации, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, чаще оказывается точной, а не искаженной. В частности исследования К. Дэвиса показали, что 80–99 % слухов точны в отношении информации о самой компании, если эта информация не является противоречивой. В то же время К. Дэвис отмечает, что если содержание слуха включает личную или сильно эмоционально окрашенную информацию, то уровень ее точности существенно ниже. В целом исследования показали, что слухи, независимо от точности содержащейся в них информации, оказывают достаточно сильное влияние на людей, будь это воздействие положительное или отрицательное.
Если проанализировать содержание слухов в любой организации, то можно составить типичный перечень тем для обсуждения:
• изменение величины заработной платы;
• изменения в структуре организации, в том числе грядущие кадровые перемещения, повышения и сокращения;
• новые дисциплинарные и экономические меры наказания;
• подробности споров и, особенно, конфликтов руководителей;
• подробности личной жизни сотрудников и руководителей.
По мнению многих психологов, слухи лишь в редких случаях приносят пользу организации. Напротив, они могут представлять серьезную угрозу безопасности компании, и эта угроза заключается в последствиях циркуляции слухов. К этим последствиям относятся:
• снижение авторитета руководителя как управленца и (или) личности в глазах подчиненных, коллег, а также среди руководителей компаний-партнеров;
• снижение авторитета одного или целого ряда сотрудников как в глазах коллег, так и руководителя;
• повышение количества и (или) усиление остроты конфликтов между сотрудниками организации;
• ухудшение психологического климата как в отдельных подразделениях, так и в организации в целом;
• снижение лояльности персонала компании;
• «угасание» работоспособности персонала (большое количество времени и энергии сотрудников уходит на «перетирание» все возрастающего объема не относящейся к работе информации);
• потеря клиентов, в том числе постоянных, ключевых;
• увеличение текучести кадров;
• утечка информации, составляющей коммерческую тайну;
• формирование общественного (группового) мнения по принципу «все об этом говорят», «все так думают», «дыма без огня не бывает», «скорее всего, так оно и есть».
Основная опасность слухов кроется в проявлении феномена психического заражения, когда имеет место многократное усиление передаваемой эмоции при ее одновременном переживании сразу несколькими сотрудниками. Это может привести к тому, что даже незаинтересованные сотрудники «заражаются» от своих коллег необоснованными радостью, страхом, гневом и др.
Механизмы порождения слухов связаны с определенными психологическими закономерностями индивидуального и группового поведения. Для того чтобы информация трансформировалась в слух, необходимо соблюдение трех условий: 1) информация должна быть неподтвержденной; 2) передаваться не от первого лица, а через «посредника»; 3) быть актуальной для некоторого круга людей, чтобы хорошо распространяться.
Если информация подтверждена конкретными фактами, доступными для каждого сотрудника, идет от лица, ответственного за эти изменения и решения, – это новость. Другая информация интереса не представляет.
Психологические особенности сотрудников, склонных к генерации и распространению слухов. Человек, если он не чувствует себя благополучным и, тем более, в безопасности, испытывает тревогу, страх. Эмоциональное напряжение, которое сопровождает эти состояния, является одним из факторов возникновения слухов, с помощью которых люди склонны считать, что они контролируют угрожающие условия реальности. Именно таким образом сотрудники стремятся оградить себя от неприятностей, по возможности предвидеть их, подготовиться и уменьшить ущерб, если его невозможно избежать. Также есть категория сотрудников, которые распространяют слухи ради ощущения своей включенности в некоторую труппу. В данном случае они демонстрируют чувство солидарности, выражающееся в стремлении помочь коллегам, друзьям по работе, предупредить их и дать возможность самим или совместно подготовиться к встрече с неприятным событием. Кроме того, слухи могут порождать и распространять сотрудники, желающие самоутвердиться и таким образом демонстрировать свое превосходство. Оборотной стороной этой медали является попытка удовлетворить собственную потребность во власти. Именно с этой целью обычно распространяют слухи сотрудники, формальная деятельность которых играет в организации далеко не первую роль, но которые хотят показать свою значимость и влияние.
