— Конечно, она выпадает из сферы деятельности LSS, — вмешался Уэйн. — Она не связана с улучшениями... Это скорее похоже на создание нового рынка или чего-то подобного. Это тема для работы научно- исследовательского подразделения. Идея в рамках развития бизнеса. Честно говоря, я даже не знаю, как ее охарактеризовать.
— Это действительно интересно, — сказала Эми. — Но, к сожалению, Сара, эта идея не соответствует нынешней модели работы F&D, при которой все исследования финансируются клиентами.
— А почему мы всегда должны следовать только в направлениях, указываемых клиентами? — возразила Сара. — Почему мы так ограничиваем себя? Почему мы не можем хотя бы раз возглавить этот процесс?
— Потому что нам платят клиенты, — ответила Эми. — И если у нас нет клиента, способного оплатить наш счет, мы теряем большую сумму. Поймите, я не хочу отказываться от этого проекта, но он никак не связан с LSS. Я уверена, что ваша идея заслуживает того, чтобы ее обсудить и собрать больше информации. Проблема заключается лишь в том, что вы говорите о проекте, реализация которого потребует нескольких лет и миллионов долларов инвестиций. Для его проведения мне потребуется согласие Winner Corporate.
—Но, с другой стороны, если посмотреть на него как на проект LSS... — слабо возразила Сара, — при котором экономия энергии позволит нам сократить расходы...
—Хорошо, поговорим об этом позже, — прервала ее Эми. — Что еще?
Сара повернулась к своей схеме на светящемся экране.
— Последнее и, пожалуй, наименее важное предложение связано с тем, что я хочу сократить потери в ходе процесса под названием «петля». Я думала — и мое мнение разделили несколько коллег, — что этот процесс может обеспечить нам высокую отдачу. Однако мы отказались от данной идеи. Можно сказать, что Виктор наложил на нее свое вето.
— Почему? Почему Виктор выступил против? — спросила Эми.
— Как обычно, его беспокоил вопрос качества. Он счел, что риск вторжения в работающую систему слишком велик, а отдача по сравнению с уровнем риска будет слишком низкой. Мы включили этот процесс в наш график только для того, чтобы показать вам, что думали о нем. Но, по сути, он мертворожденный. Возможно, в следующем году...
Сара внезапно прервала фразу и замолчала.
После небольшой дискуссии Эми одобрила все проекты, относившиеся к направлению «просто/быстро».
Затем они приступили к рассмотрению идей в области LSS для завода в Оуктоне. Уэйн представил Курта Конани, готового начать презентацию.
Курт взял в руки лазерную указку и стал водить лучом по огромной карте потока создания ценности, прикрепленной к стене.
— С помощью VSM, — сказал он, — мы смогли создать обширный список потенциальных проектов. Позвольте заверить вас, что таких проектов нам хватит на многие годы вперед. Однако мы должны выбрать
для работы в этом году лишь те из них, которые способны в максимальной степени повлиять на устранение потерь и показать самые высокие результаты на пути к бережливому производству.
График для Оуктона Большая отдача Меньшая отдача Просто /быстро Балансировка линии в соответствии со временем такта Реконфигурация линии М57 Минимизация ошибок на складе хранения смол Внедрение канбан Реорганизация холодильника Внедрение «5S» в отделе Отгрузки Сложно/медленно Балансировка линии в соответствии со временем такта Реинжиниринг Перепланировка в цехе Т/М «Годзиллы» Применение шести сигм для решения проблем с микротрещинами для заказа ВМФ
Основной проект — и Курт сказал об этом достаточно прямо — заключался в балансировании производственной линии завода и в организации производства в соответствии со временем такта. Этот проект оказался сразу в двух квадрантах, и Эми внутренне согласилась с этим решением. Соответственно, и в том и в другом случае предполагалась ббльшая отдача, однако ряд операций при этом попадал в категорию «просто/быстро», а другой — в категорию «сложно/медленно».
«Разумеется, сбалансированность линии предполагает необходимость избавиться от всех типов излишних мощностей во всех процессах, а также гармонизировать весь потенциал завода со спросом. Часто такой процесс называется «выравнивание», или «сглаживание», так как с концептуальной точки зрения мы именно это и делаем — выстраиваем линию на определенном уровне, перемещая людей и уточняя их должностные обязанности таким образом, чтобы каждый сотрудник имел оптимальный объем работы. В идеале мы должны избавиться от переработок и простоев в течение рабочего дня. То же самое происходит с производственными мощностями.
Причина, по которой балансировка линий указана в двух квадрантах — «простом» и «сложном», как раз и связана с тем, о чем я сказал. На некоторых участках завода мы сможем достаточно легко внедрить изменения и повысить загрузку до девяноста двух или даже девяноста пяти процентов. В других же вследствие широкого ассортимента
Новая цел*
производимой продукции эта задача представляется куда более сложной. Кроме того, она потребует больше времени. Процесс может занять, скажем, шесть или девять месяцев, а не три и уж точно не один».
Внимательно слушая Курта, Эми непроизвольно все сильнее упиралась подбородком в тупой конец своей ручки.
— Я хотела бы задать вопрос, — наконец произнесла она. — Каким образом вы можете балансировать линию в соответствии с тактом при наличии столь значительных расхождений во времени производственного цикла?
— Дело в том, что единственное значительное отклонение во времени цикла, — вступил в разговор Уэйн, — возникает в автоклаве. Мы будем решать эту проблему позже. Пока что мы стремимся сбалансировать все остальные процессы на линии и выстроить их в соответствии с тактом. Не думаю, что мы здесь столкнемся с какими-либо проблемами.
— Правильно, — продолжил Курт. — Решив эту задачу, на каждом этапе процесса мы будем иметь достаточный объем мощностей, возможно, даже с небольшим избытком, для того, чтобы завершать работу в соответствии со временем такта.
Задумавшись об этом, Эми откинулась в кресле, и ее взгляд остановился на Мерфи Магуайере. Тот молчал, и было похоже, что он не собирается сегодня вообще говорить на эту тему Повернувшись в сторону Курта и Уэйна, Эми, наконец, кивнула:
— Хорошо.
Далее речь зашла о применении метода шести сигм для улучшения качества производимой заводом продукции. При этом особое внимание уделялось решению проблем с нестабильностью качества и микротрещинами, возникавшими в некоторых видах композитов для ВМФ. До сих пор все попытки устранить потери в этом заказе были неудачными, и, судя по всему, данный проект следовало отнести к категории «сложно/медленно».
— Полностью согласна. Двигаемся дальше, — сказала Эми.
Курт начал рассказывать о более простых проектах LSS, для реализации которых тем не менее требовался ряд тестов. Самым крупным из «простых» проектов LSS являлась реконфигурация линии М57, на которой происходило превращение сырья в композитный материал.
Затем Курт рассказал об идее безошибочного процесса работы — то есть применения пока-ёкэ — на складе хранения смол. На некоторых рабочих местах предлагалось внедрить канбан — систему пополнения
запасов по требованию. Для отдела отгрузки было предложено внедрить систему «5S», что позволило бы сделать работу этого подразделения более четкой и аккуратной. Далее следовали предложения реорганизовать работу в холодильнике и так далее.
Однако пока что они не собирались заниматься реинжинирингом зоны автоклава. К большому неудовольствию Уэйна и Курта, заводской автоклав «Годзилла» работал практически без потерь, которые требовалось бы устранить (за исключением избыточного количества обслуживающих его сотрудников). Основная проблема автоклава заключалась в том, что процесс его работы занимал очень много времени, а иногда был слишком сложным. С огромным сожалением Уэйн согласился с тем, что они должны на данный момент оставить «Годзиллу» в покое.
— Простите, — удивилась Эми, — а что такое «Годзилла»?
— Это автоклав, элемент оборудования огромных размеров, — ответил Уэйн. — Насколько я помню, у него есть официальное, техническое название... напомните его, Мерф.
— AC-1240-N, — ответил Мерфи Магуайер.
— Его работа связана с большими затратами, поэтому вначале я думал, что «Годзилла» сможет стать хорошей целью. Однако, судя по всему, усовершенствование или замена этого монстра может оказаться сложным и крайне затратным делом. Поэтому единственное, что мы можем сделать здесь с точки зрения бережливого производства, — это сократить количество рабочих, обслуживающих автоклав. Во время процесса в автоклаве большинство рабочих стоят без дела. Думаю, что тут мы сможем провести определенные сокращения. Но в остальном оставим этого монстра в покое до тех пор, пока не найдем достаточного финансирования, чтобы заменить этот автоклав на что-то другое, позволяющее организовать поток производства единичных изделий.
