Как-то раз я участвовал в сейсо на заводе по производству паркета, где было много деревообрабатывающего оборудования, такого, как мощные пилы. Все высшее руководство, включая президента, принимали участие в сейсо совместно с операторами. (Это, как говорили, было первым случаем, когда люди увидели, что президент появился в гемба в комбинезоне, держа метлу в руках.) Когда они очищали внешние поверхности оборудования, а также стены и потолочные перекрытия, каждый из руководителей неоднократно повторял: «Я не могу в это поверить!» Стены были покрыты толстым слоем деревянных стружек и пыли. Убирая мусор, финансовый директор обнаружил на стенах неизолированные электрические провода, виниловое покрытие которых уже давно отслоилось. Он был изумлен, что на заводе до сих пор не было пожара.
Сейкецу (систематизировать)
Сейкецу означает обеспечение аккуратного внешнего вида сотрудника, в частности, ношение надлежащей рабочей одежды, защитных очков, перчаток и ботинок, а также поддержание чистой, здоровой производственной среды. Другая интерпретация сейкецу предполагает, что речь идет о непрерывной и ежедневной работе над сейри, сейтон и сейсо.
Например, легко один раз пройти весь процесс сейри и провести некоторые улучшения, но если не прилагать усилий к продолжению этой работы, то ситуация скоро вернется к исходному положению. Нетрудно единожды осуществить кайдзен в гемба. Продолжать кайдзен непрерывно, изо дня в день – совершенно другое дело. Руководство организации должно внедрить системы и процедуры, которые обеспечивают непрерывность сейри, сейтон и сейсо. Особо существенны приверженность руководства принципам 5S, их поддержка и вовлечение всех. Менеджмент должен определить, например, как часто надо проводить сейри, сейтон и сейсо и кто должен участвовать в этих процессах. Эти решения надо сделать составной частью ежегодного планирования.
Сицуке (стандартизировать)
Сицуке означает самодисциплину. Люди, которые постоянно практикуют сейри, сейтон, сейсо и сейкецу, привыкли воспринимать их как часть своей ежедневной работы, и они стали самодисциплинированными.
Применительно к нашей повседневной работе можно назвать 5S философией, или образом жизни. Сущность этого подхода заключается в том, чтобы делать то, о чем договорились. Начиная с удаления того, что нам не нужно в гемба (сейри), продолжая упорядочением того, что нужно в гемба (сейтон), а затем поддерживая чистоту всегда, чтобы можно было легко идентифицировать отклонения (сейсо), вышеупомянутые три шага должны выполняться систематически (сицуке). Люди на каждом этапе должны следовать установленным и согласованным правилам, а ко времени достижения сицуке они приучатся к дисциплине настолько, чтобы следовать этим правилам в своей повседневной работе. Вот почему мы называем самодисциплину последним шагом пяти S.
На этой, заключительной, стадии менеджмент должен утвердить стандарты для каждого шага 5S и удостовериться, что гемба следует этим стандартам. Стандарты должны включать описание способов оценки прогресса на каждом из пяти шагов.
Как-то раз гемба-менеджер одной химической компании сказал мне, что когда он попросил своих гемба-операторов измерять ключевые параметры процесса и представлять их на контрольной карте, они отнеслись к этой задаче достаточно легкомысленно: цифры всегда ставились в центре карты. После успешного внедрения 5S все начали привыкать к самодисциплине, и менеджер обнаружил, что отношение операторов тоже изменилось: по данным на карте можно было отследить отклонения.
Есть пять способов оценки уровня 5S на каждой стадии:
1. Самооценка.
2. Оценка эксперта-консультанта.
3. Оценка руководства.
4. Комбинация вышеупомянутых способов.
5. Соревнование среди гемба-групп.
Менеджер завода должен организовать соревнование среди рабочих. Затем он может проанализировать состояние 5S в каждой группе, выбрать лучшую и худшую гемба. Лучшая может получить определенное вознаграждение или другое признание, в то время как худшая – метлу и урну. Зато у наихудшей группы появится стимул лучше выполнить работу, чтобы в следующий раз эти «призы» получил кто-нибудь другой.
Для анализа прогресса оценку надо проводить регулярно менеджерами завода и гемба-менеджерами. Только после того, как работа над первым этапом будет одобрена, люди могут переходить к следующему. Такой подход делает процесс более законченным.
После завершения сейсо внимание менеджмента должно сосредоточиться на новых перспективах, а именно – на поддержании и стимулировании энтузиазма людей. После упорной работы над сейри, сейтон и сейсо, наблюдая улучшения, сотрудники начинают говорить: «Мы сделали это!» Они могут расслабиться, успокоиться на некоторое время (или, что еще хуже, вообще опустить руки). Существуют силы, которые пытаются возвратить ситуацию в гемба к прежнему состоянию, поэтому руководству крайне важно создать систему, обеспечивающую непрерывность реализации пяти S.
Внедряя 5S
Для кайдзен сам процесс важен не меньше, чем результат. Чтобы вовлекать людей в продолжение их кайдзен-усилий, руководство организации должно тщательно спланировать, организовать и выполнять проект. Зачастую менеджеры хотят увидеть результаты слишком быстро и упускают жизненно важные процессы. На деле 5S – это не блажь, не прихоть на один месяц, а элемент повседневной жизни. Поэтому любой проект кайдзен должен включать следующие действия.
Поскольку кайдзен учитывает сопротивление людей переменам, первый шаг должен их внутренне подготовить, прежде чем начнется соответствующая кампания. Предваряя усилия по внедрению 5 S, надо выделить определенное время на обсуждение этой философии и выгод от ее внедрения:
• создание чистой, в том числе с точки зрения санитарных условий, приятной и безопасной производственной среды;
• оживление гемба и значительное улучшение морали и мотивации людей;
• устранение различных видов муда с помощью минимизации потребности в поиске инструментов, облегчения работы операторов, сокращения тяжелого физического труда и высвобождения пространства.
