Аптека на площадке: сначала ошибка, потом успех
В первой главе мы уже упоминали, что Toyota не идеальна. И это действительно так. Toyota, как и все остальные компании, совершает ошибки, но лучше большинства других реагирует на них и быстрее их исправляет. Одно «улучшение» в Джорджтауне, которое, по замыслу, должно было сократить затраты, в первый раз вышло боком. Руководство решило открыть на площадке аптеки, чтобы работники могли получать там лекарства по личным рецептам. Казалось, что эта идея позволит значительно сократить затраты, но члены команды сразу же отреагировали отрицательно. В данном случае руководство прислушалось к ним недостаточно внимательно. Пит Гриттон, вице-президент по персоналу завода в Джорджтауне и американского проектного и производственного отделения Toyota, так объяснил ситуацию: «Когда мы открыли на площадке аптеку, некоторые члены команды подумали, что это плохая идея, что это неудобно. Раньше можно было пойти в Kroger’s (местный супермаркет с аптекой) и заплатить 3 доллара, а теперь вашей жене придется ради этого идти на завод. Я думал, это хорошее нововведение, которое позволит гарантировать занятость в компании в долгосрочной перспективе».
Как выяснилось, у членов команды были причины для беспокойства. Очереди были очень длинные, и сотрудникам приходилось рано приезжать на работу, чтобы получить лекарства по рецепту. Как обычно, Toyota ответила активными действиями по решению проблем. Гриттон продолжает: «Сначала мы не подготовились к открытию аптеки, и люди ждали в очереди на парковке. Так что мы пытались придумать, как сделать процесс эффективнее. Ко мне подошел один парень и сказал, что всегда поддерживал компанию в ее стремлении не связываться с профсоюзами, но после того, как ему пришлось прийти сюда и прождать в очереди столько времени для получения лекарства, он не был уверен, что сможет и дальше так делать».
Было ясно, что руководство считало, что для завода лучше иметь свою аптеку на площадке. Очевидно, это значительно сокращало затраты компании, но вместо защитной реакции на критику или отказа от этого проекта были предприняты активные действия по решению проблем для совершенствования процесса. Проблема была не в том, что плохо иметь аптеку на площадке. Проблема была в том, что членам команды неудобно было получать лекарства по рецептам и им приходилось слишком долго ждать. Гриттон объяснил, как они решали эту проблему:
«Мы применили кайдзен, чтобы сделать процесс более удобным. Мы отправили в аптеку специалистов по производственной системе Toyota, чтобы сократить время ожидания и возврат рецептов, лекарство по которым было изготовлено. Мы немного изменили планировку, чтобы сократить потери от перемещений. Мы поставили машины, сортирующие таблетки.
Кроме того, это позволило сократить затраты на человека, и мы договорились о снижении цен. Однако главным было сокращение времени выполнения заказа. Потом мы пошли дальше. Сейчас можно опустить рецепт в ящик по пути на работу (у входа). Кто-нибудь заберет его, и доставит лекарства в разные столовые или прямо на место работы члена команды и там оставит. Можно использовать полностью автоматизированную систему, чтобы в любой момент изъять рецепт и забрать его по дороге домой. Сейчас мы выдаем лекарства по 10 000 рецептам в месяц, количество жалоб значительно сократилось. Насколько это экономически обосновано? Мы экономим пару миллионов долларов в год. Всего 60 % рецептов обменивают на лекарства в аптеке. Если вы используете дженерик (непатентованный препарат), в нашей аптеке наценка на некоторые лекарства будет нулевая (например, за кларитин, прилосек, нексиум), а в другом месте вы за те же препараты заплатите на 20 % (до 30 долларов) больше. Даже при замене непатентованного препарата без рецепта вы ничего не платите. Я никогда не слышал, чтобы введенный компанией план распространялся даже на продажу без рецепта.
Также существует программа половинки таблетки. Некоторые таблетки стоят одинаково вне зависимости от дозы активного вещества. Если вам нужно 30 мг, мы выдаем вам 60 мг, и вы можете самостоятельно разрезать таблетку пополам (в первый раз вам выдают ножичек для таблеток, и вы разрезаете ее пополам), сэкономив на наценке. Это выгодно и для компании, и для членов команды, и здесь еще многое можно усовершенствовать».
Выводы
В этой главе описан целостный подход Toyota к безопасности всех участников процесса. Компания обеспечивает физическую и психологическую безопасность каждого члена команды и их семей. Это намеренно созданная ценность, стимулирующая соответствующие действия. Это элемент культуры Toyota, позволяющий использовать идеи и вклад всех членов команды для достижения положительных результатов, которыми все могут гордиться.
Ключевые моменты, которые могут быть полезны для вашей компании
1. В организации существует система, обеспечивающая хорошую обстановку на работе, в том числе эффективное применение 5S, нормальное освещение и комфортную температуру.
2. Существует система разработки стандартов безопасности, выявления проблем с безопасностью во всех процессах и быстрого решения этих вопросов в краткосрочной перспективе, а также обеспечения обратной связи для перепроектирования детали и технологии в долгосрочной перспективе.
3. Существует культура безопасности, в рамках которой руководство на практике целенаправленно делает безопасность своим приоритетом, совершая соответствующие действия, проводя координацию и способствуя вовлечению в этот процесс всех сотрудников; руководство отчитывается за это.
4. Существуют системы, позволяющие выявить и сократить умственную нагрузку и стресс; каждый отдельный процесс разрабатывается так, чтобы сократить стресс.
5. Выявление проблем с безопасностью и реагирование на них происходит на более раннем этапе по системе раннего исследования симптомов и предотвращения травм.
6. Безопасность и эргономичность учитываются при разработке продукта и операции.
7. Требования безопасности и эргономичности являются частью стандарта работы и обучения по методу производственного инструктажа; затем проводятся проверки с целью контроля за выполнением стандартизированной работе.
8. Компания дала обязательство развивать культуру личной безопасности и благополучия каждого сотрудника, выходящую за рамки непосредственной безопасности на рабочем месте.
9. Намеренно ставится цель достичь нулевого уровня дефектов в области здоровья и безопасности.
Глава 10 Двусторонняя коммуникация и визуальный менеджмент
