Трудности и победы Раканторе отражают общее в предпринимательских буднях. Дело в том, что управление людьми – одна из самых сложных задач при запуске компании. Самые первые дни стартапов часто характеризуются полным отсутствием границ – и не только между компанией и вами. Границы между работой и семьей, между друзьями и коллегами, между чувством себя и чувством ценности компании – все размывается под давлением того, что бизнес уже отлажен и готов к работе. Поэтому перемешиваются деловая и личная жизнь, рабочее пространство используется для обсуждения таких личных вопросов, которые лучше бы решать за пределами офиса.
«С людьми было гораздо тяжелее, чем я ожидал. Они во многих случаях оказались более лживыми, более злыми и более жестокими. Когда дело доходило до денег, они казались полными обманщиками: скажут что угодно, чтобы получить то, что хотят. Томми и я пытались продолжать оставаться самими собой, даже когда юристы рекомендовали нам действовать определенным образом. Мы на самом деле никогда на этом и не обжигались, но бизнес – дело довольно жестокое, и люди часто стремятся получить все для себя. К тому же хорошие люди в бизнесе приятнее и честнее, чем можно надеяться. Мы столкнулись с некоторыми из них, и они заставили поверить в людей заново».
Том Фёрст, Nantucket Nectars
Это отсутствие рамок может сделать болезненно тяжелым процесс управления, потому что придется часто сталкиваться не столько с личностными чертами и эмоциями других людей, сколько с собственными особенностями и глубоко спрятанными эмоциями. Компания и без того постоянно испытывает вас на прочность, но, если вы будете постоянно заботиться о потребностях и комфорте других сотрудников, чтобы они помогли вам с этой миссией, вы создадите потенциально взрывоопасную ситуацию. Ваши физические нужды будут почти наверняка радикально отличаться от их потребностей, что не так уж и плохо. Ваша задача – научиться быть в курсе того, чем ваши потребности отличаются от потребностей сотрудников, а затем использовать разные навыки, стремления и цели, чтобы управлять организацией наиболее эффективным и продуктивным способом.
«Работа профессионального менеджера заключается не в том, чтобы любить людей. Не в том, чтобы менять людей. Она заключается в том, чтобы использовать их сильные стороны в работе», – говорит Питер Друкер. Это требует с вашей стороны деликатного баланса, в котором вы прокладываете границу между формальными системами и политикой и даете людям сделать работу как положено и стандартным образом, в то же время сохраняя личный дух и гибкость, позволяющие людям процветать.
В малом бизнесе наиболее сложная движущая сила в эффективном управлении другими – это отсутствие границ, которое обязательно сопровождает стартап. Знания о том, как получить максимум от людей и себя, кроются в вашей способности играть и роль менеджера, и роль лидера, чтобы заботиться о человеческом факторе вашей компании и в то же время обеспечивать, чтобы работа была сделана самым эффективным способом.
Вот почему ключ к эффективному управлению – в вашем умении устанавливать рамки. Рамки в форме четкой политики, прозрачной коммуникации, уважения к личному пространству других людей, а также совместная постановка целей и выяснение ожиданий формируют продуктивные условия, в которых вы и ваши сотрудники можете совершить великие дела. Эти рамки создают точный стандарт, с помощью него вы и ваши сотрудники можете следить за прогрессом. Эти рамки помогают создавать беспристрастный набор стандартов, в котором, при других обстоятельствах, можно чувствовать себя как в чрезвычайно личной сфере.
Эта глава поможет вам установить и соблюдать такие рамки. Мы рассмотрим, как сделать ваши ожидания четкими для вас и для других, как мотивировать других через ваше личное поведение и, что важнее всего, как управлять эмоциональной «серой зоной» (то есть чем-то средним), которая может легко сбить с толку небольшую группу людей, пытающихся работать вместе.
«Я поняла, что персонал – это самая сложная область, – такая, которая почти разрушила мой бизнес. Я так плохо справлялась с управлением людьми. У меня не было никаких рамок. Я вела дела с людьми, от которых волосы встают дыбом. А теперь я вижу все по-другому. Я вижу, что вы можете создать структуру так, чтобы были установлены рамки. Это почти как воспитывать детей».
Лори Дьюк, Woman Magazine
Стать боссом других – это шаг, который непросто сделать. Слишком много владельцев небольших компаний чересчур озадачены тем, нравятся они своим сотрудникам или нет. В первые дни владелица магазина R. J. Julia Books Роксана Коуди просто хотела, чтобы ее персонал любил ее. «Я хотела, чтобы они были моими друзьями», – говорит она. Но она убедилась на своем горьком опыте, что это путь к провалу: «Я поняла, что по существу воссоздала неблагополучную семью». Коуди знала так много личного о некоторых сотрудниках, что иногда она даже думала, давить ли на них в рабочих вопросах, а в некоторых случаях не проверяла результаты их работы, не заставляла отвечать за исполнение их обязанностей. В конце концов она пришла к осознанию, что смысл не в том, чтобы нравиться, а в том, чтобы создавать здоровые условия, в которых ее сотрудники как следует выполняют важную работу.
Выберите свою культуру
Еще одно слово для установки рамок и правил, которое описывает, как ваши сотрудники работают вместе, – это корпоративная культура. Это понятие включает в себя гораздо больше, чем соглашение по поводу того, в какой одежде допустимо ходить на работу и как «выпускать пар». Корпоративная культура закладывает основы того, как люди собираются, как они работают и как вы организуете, мотивируете и «контролируете» их. Она относится к ценностям, убеждениям, отношениям в организации. Одно из ваших ключевых решений как основателя компании – это обдуманно выбрать тип корпоративной культуры для своей организации, особенно какой идеей будет проникнут метод вашего управления сотрудниками.
Один из наиболее авторитетных, хоть и не самый известный специалист прошлого века в сфере поведения в организации – бывший профессор МТИ по имени Дуглас Макгрегор, чья книга «Человеческая сторона компании», изданная в 1960 году, помогла определить новый подход к менеджменту. Макгрегор предложил мощный инсайт, который касается тех, кто организует других людей для работы в преследовании общей цели. Все менеджеры действуют на основе четких теорий о том, почему работают люди. «В основе каждой теории управления человеческими ресурсами лежат предположения о человеческой мотивации», – писал он. Возможно, вы сознательно об этом не думали, говорит Макгрегор, но они тем не менее пронизывают буквально каждое решение, которые вы принимаете, когда имеете дело с сотрудниками.
Макгрегор разделил людей по моделям поведения на два разных типа, принципы управления которыми он назвал X и Y. Принцип X, который Макгрегор посчитал более традиционным, подразумевает, что большинство людей не любят трудиться и избегают работы, если это возможно. Они не амбициозны, стремятся к безопасности и предпочитают, чтобы их направляли другие. Поэтому эффективные менеджеры должны заставлять их работать и контролировать их. Такие сотрудники будут достигать целей организации только из страха перед наказанием; их стимулировать нужно методом кнута и пряника.
С другой стороны, принцип Y, полагал Макгрегор, отражает совершенно другую человеческую мотивацию. Подчиняющиеся принципу Y люди рассматривают работу как деятельность, которая может принести им удовольствие и благодаря которой они могут заслужить право нести ответственность и контролировать себя. При правильных условиях люди по принципу Y развивают личные цели солидарно с целями их организации, и это приносит удовлетворение обеим сторонам. Такая система управления основана на вере в способность отдельных людей учиться и процветать и требует для менеджеров другого выбора. Их роль – создать условия, позволяющие людям интегрировать их цели в цели компании и найти правильную форму контроля для каждого человека, позволяя ему учиться, расти и работать с самым высоким потенциалом.
Есть один момент в этом академичном отступлении. Я не говорю о том, что тот или иной тип культуры самый лучший для всех организаций. В некоторых процветающих компаниях полувоенная структура: «приказал – проконтролировал», тогда как в других более эффективны прогрессивные установки, когда у коллектива сотрудников имеются независимость и право голоса при принятии решений. Большинство компаний в действительности находятся где-то посередине. Невозможно сказать, какая форма наилучшим образом подходит вам. Но я могу утверждать, что вы должны выбрать одну. Ваша организация и способ, которым вы управляете сотрудниками, будут отражать фундаментальные убеждения о том, могут ли люди принимать собственные решения, выдвигать свои цели и работать с инициативой, чтобы найти пути интеграции этих целей в цели компании. Ваша политика должна согласовываться с этими убеждениями, поскольку худшая форма менеджмента – это когда говорят одно, а делают другое или когда верят в одно, а на практике воплощают другое. Гораздо эффективнее, умнее и, так сказать, безболезненнее наперед четко сформулировать эти убеждения вместо того, чтобы познакомиться с ними задним числом.
