Как показывает практика, ни одна из стратегий не позволила полностью решить проблемы плохих кредитов. Плохие кредиты по-прежнему обнаруживались, наряду с тем что «хорошие» превращались в «плохие». В 2002 г. правительство приняло специальную программу, направленную на то, чтобы оказать помощь Корпорации страхования депозитов в осуществлении ею возможности страхования депозитов свыше?10 млн. Программа должна была прежде всего предотвратить крах самой Корпорации. В то же время проблемы ликвидности усиливались столь быстро, что правительство уже не могло более снижать процентную ставку, которая приближалась к нулю.
Увидев, что правительственные меры не дают положительных результатов, банки и другие финансовые институты попытались самостоятельно решить проблемы плохих кредитов и снижения процентных ставок путем создания универсальных банков, основывающихся на системе холдинговой компании. Универсальные банки приняли традиционную форму финансовой холдинговой компании, в которой все отделения (за исключением функции центрального мониторинга) имеют горизонтальные связи с главным холдингом (рис. 9.1).
Однако в отличие от Германского универсального банка и американских холдинговых компаний японские финансовые холдинговые компании продолжают играть в системе универсального банка роль главного банка для фирм, входящих в их кейрецу. В предыдущих главах объяснялось, что японская система главного банка уже имела двухуровневую структуру собственности и контроля, в которой финансовые институты занимали центральное положение в кейрецу за счет обширной сети перекрестного владения акциями. Фактически универсальные банки поддерживали эту сеть, делая ее формальной структурой.
Рис. 9.1. Системы главного банка и универсального банка Источник: Aizawa Koetsu. Yuniba-saru Banku to Kinyu Kaisha. Tokyo: Nihin Hyoronsha, 1997.
Универсальные банки, заняв особое положение, сохранили альянсы между финансовыми институтами, представлявшими различные кейрецу. Эти альянсы были сформированы еще в период расцвета кейрецу вследствие ведения конкурентной борьбы и сохранения независимости главных банков. Группы кейрецу, и особенно их финансовые институты, были столь гибки, что формирование универсальных банков из числа главных банков не вызвало затруднений. В противоположность этому корейские финансовые институты не могли проводить слияний и поглощений, требовавшихся для создания формата универсального банка, по причине своей консервативности и воинственно настроенных профсоюзов.
В принципе, универсальные банки могли достигать экономии за счет масштабов операций и извлекать выгоды из создания внутренних рынков капитала. Доказательством этому служит увеличение финансовых портфелей четырех универсальных банков: Tokyo-Mitsubishi, Mitsui-Sumitomo, Mizuho и UFJ. Проводя мониторинг портфеля компаний, входящих в систему, универсальные банки способны улучшить корпоративное управление. Сейчас по сравнению с прошлым универсальные банки укрепили свои властные позиции, что позволяет им принимать более эффективные решения и осуществлять финансовый контроль своих компаний.
Однако универсальные банки не сумели полностью избежать проблем. Они превращаются в центры экономической и политической жизни Японии. Это создает нежелательную концентрацию власти, которая унаследована из прошлой эпохи. Здесь возникают также моральные вопросы, поскольку банки ожидают, что правительство будет оказывать им помощь в трудных ситуациях. Наконец, монополизация финансового рынка лишает потребителей выбора и осложняет получение кредитов. Решение этих проблем требует значительных усилий от менеджеров банков и правительственного аппарата.
Реформа корпоративного управления
Японские компании были полностью убеждены в том, что корпоративное управление должно находиться целиком в их ведении и что никто из посторонних не может вмешиваться во внутренние дела. Это убеждение поддерживалось виртуальным отсутствием акционеров, за исключением институциональных собственников в лице главных банков. Однако всем известно, что главные банки являлись частью кейрецу и их структура собственности мало отличалась от структуры собственности фирм, входивших в кейрецу. Технически японские группы кейрецу имели тройную структуру управления, которую составляли топ-менеджеры (осуществлявшие контроль), главные банки (являвшиеся институциональными акционерами) и правительство (выступавшее в роли частичного акционера и внешнего контролера, проводившего контроль путем административного руководства и дисконтных окон).
Таблица 9.1 Рекомендации Организации экономического сотрудничества и развития (OECD) и Международной сети корпоративного управления (ICGN)
Источник: ICGN.
Между тем глобализация мировой экономики привела к появлению международных сил, заставляющих различные страны стандартизировать структуры корпоративного управления, которые соответствуют североамериканской и европейской версиям. Например, в 1998-м и 1999 гг. Организация экономического сотрудничества и развития выпустила официальные рекомендации по созданию корпоративных структур управления. Аналогичный документ, называвшийся «Принципы глобального корпоративного управления», был издан Международной сетью корпоративного управления (табл. 9.1). Эти документы свидетельствуют о том, что, во-первых, корпоративное управление более не является сферой компетенции только корпорации, во-вторых, корпоративное управление должно в первую очередь преследовать интересы акционеров. Цель стандартизации структур корпоративного управления заключается в том, чтобы сделать движение капитала (то есть денег акционеров) по зарубежным странам более легким, чем в предыдущий период.
В последние годы на японском рынке появились многочисленные иностранные инвесторы (рис. 9.2). Стабильное владение акциями ушло в прошлое после того, как части активов Mazda, Isuzu, Subaru, Nissan оказались в руках зарубежных собственников. Иностранные инвесторы настойчиво требовали реформировать структуры японского корпоративного управления. Хотя было неясно, примут ли эти инвесторы непосредственное участие в реформах, Sony стала первой компанией, которая решилась на изменение управленческих структур. Видение будущего Sony включало стремление превзойти американскую версию управленческой структуры, насколько это было возможно, несмотря на то что главные индивидуальные акционеры не существовали в природе, в отличие от коллег из США. Sony сократила состав совета директоров с 38 до 10 человек, отделив его от комитета менеджеров. Трое из десяти директоров были со стороны. Таким образом, новая структура (она называлась системой управляющих) включала в себя управляющих, внешних директоров и комитет менеджеров. И если в старой системе центральную позицию занимали постоянные управляющие, то в новой модели главная роль отводилась внешним директорам. Это также означало, что отделение директоров от комитета менеджеров заменяло традиционную систему тоётизма на научный менеджмент.
