Прежде чем проводить заключительный анализ этих факторов, хотелось бы резюмировать взгляды на историю и эволюцию японской управленческой практики. Японские коммерческие фирмы прошли через различные стадии организационной эволюции. Наиболее важно в этом процессе то, что и японское, и американское правительства диктовали проведение эволюции институциональным способом, особенно для крупных фирм. Однако эволюционный процесс не был однонаправленным, где роль правительства была бы сильной, а корпорации только реагировали на такое внешнее давление. Корпорации также активно действовали против внешнего давления, чтобы нейтрализовать враждебность внешней среды, с одной стороны, и создать новые формы междуфирменных альянсов для сохранения способности к выживанию, с другой. В результате возникли кейрецу. Подобные отношения между бизнесом и государством характерны для большинства капиталистических стран, хотя японской процесс уникален своей системой регулирования, когда правительство внедрено в корпоративную стратегию по изобретению новой организационной идеи, которая была направлена на то, чтобы работать в новом режиме регулирования.
Эти две специфические эволюционные характеристики объясняют тот факт, что японские кейрецу, как и другие формы корпоративных альянсов, сумели совместить мелкие и крупные реформы со своими организационными принципами в процессе адаптации к изменениям деловой среды на домашних и зарубежных рынках. Необходимость радикальных организационных инноваций возникает только тогда (если она вообще возникает), когда параметры деловой среды не позволяют сохранять организационные и правительственные механизмы, помогающие кейрецу выжить в условиях враждебной окружающей среды. Из этого следует естественный вывод, что корпорации не смогут выжить, если организационные реформы не будут соответствовать требованиям среды.
Рассмотрев неоднократно взгляды на эволюционные и институциональные аспекты организационного развития и выживания, сделаем краткие выводы. Мы определили японскую управленческую организацию как достигшую впечатляющих результатов без высокого материального стимулирования работников, включая и «белые», и «синие воротнички», изучали факторы высокой производительности и причины, по которым работники соглашались на рост результатов без материального вознаграждения. Нам удалось развенчать несколько мифов, распространенных среди студентов, изучающих японский менеджмент по обе стороны Тихого океана. Во-первых, мы выяснили, что японское корпоративное управление не поддерживало систему рабочего контроля. Вернее, организационные проблемы были существенными, хотя и ограничивались обучением на рабочем месте или некоторыми другими нематериальными стимулами, которые корпорации и государство обеспечивали в качестве трудового обучения. При этом мы не рассматривали факторов, которые делали обучение эффективным стимулом в японском контексте. Однако очевидно, что специфическая система управления человеческими ресурсами путем трудовой ротации играла важную роль в росте результатов в кейрецу, поскольку пожизненное трудоустройство и надбавки за выслугу лет обеспечивали институциональную модель стимулирования труда посредством обучения. Иными словами, если льготы и материальные стимулы доминируют в структуре мотивации персонала, пожизненное трудоустройство и надбавки за выслугу лет не будут работать долго без обучения на рабочем месте.
Во-вторых, японские корпорации могли не отказываться от схем низкого уровня стимулов до тех пор, пока существовала институциональная комплементарность. Именно она поддерживала ментальность «интересы компании превыше всего», которой объясняется высокая производительность и преемственность японской корпоративной культуры. Альянс между фирмами, входившими в кейрецу, главными банками, финансовыми институтами и государством позволял корпорациям получать поддержку в сложных ситуациях, вызванных прогулами работников, плохим менеджментом и отсутствием стремления внедрять инновации. Например, финансовые менеджеры неизменно полагались на программы помощи, которые создавались главными банками и в рамках макроэкономической политики государства. Институциональная комплементарность не может сохраниться в ситуации, когда целостная система разрушается вследствие финансовых кризисов, возникающих после неудачных решений финансовых менеджеров в частном секторе.
В-третьих, государство предоставляло различные виды помощи кейрецу, хотя далеко не всегда это приносило пользу бизнесу. Данный аргумент противоречит распространенному убеждению, согласно которому кейрецу являются продуктом государственного протекционизма. Менеджеры, работавшие в частном секторе, обнаружили, что сотрудничество правительства и бизнеса, как и некоторые другие межличностные или организационные отношения, никогда не было бескорыстным. Бизнес должен был платить деньги в качестве дополнительной ренты правительственным чиновникам и политикам. Если же оценивать все подарки государства бизнесу, то истинным даром являлись репрессии по отношению к работникам. К сожалению, этот подарок был единственным.
В-четвертых, дискриминация женщин, или сексизм, и разрушение природной среды были выгодны японскому менеджменту, поскольку женщины внесли большой вклад в успех кейрецу, а жестокая эксплуатация природных ресурсов снижала производственные расходы многих фирм. Этот тезис противоречит распространенному убеждению, согласно которому японский вариант сексизма и разрушения окружающей среды негативно сказывались на японском бизнесе. В долгосрочной перспективе эти два фактора разрушали индустриальный базис в Японии, в то время как основные конкуренты использовали преимущества от признания равноправия полов на работе и применяли передовые методы менеджмента. Краткосрочные преимущества, связанные с отсутствием сильных конкурентов, были, однако, более соблазнительными, чем изменение стратегии.
Внутри страны японская рабочая сила подвергается существенным изменениям. Промышленный сектор более не может поддерживать производство без участия иностранных рабочих, которые стали активно использоваться с середины 1980-х гг. Программы раннего ухода на пенсию оказываются неадекватными на фоне старения населения, и все больше и больше пожилых людей вынуждены выходить на рынок труда. Процент молодых рабочих на рынке труда в Японии продолжает оставаться самым низким среди стран, входящих в Организацию экономического сотрудничества и развития. Такое положение усугубляется еще и тем, что молодые рабочие не хотят поддерживать пожизненное трудоустройство как свой трудовой выбор. Базис японского менеджмента, а именно практическое обучение на рабочем месте, которое поддерживалось пожизненным трудоустройством и надбавками за выслугу лет, был резко подвергнут сомнению. Перевод японских заводов ближе к реальным рынкам, включая Северную Америку, Европу, Ближний Восток, Юго-Восточную Азию и Китай, позволил добиться определенных успехов при разных результатах, так как практика японского менеджмента не могла заменить в полной мере местных традиций, особенно в Северной Америке и Европе. Кроме того, увеличилось число инвесторов, которые стали приобретать японские компании, так как финансовый кризис 1990-х не мог обеспечить стабильности по программам акционерной собственности. Под давлением этих инвесторов и финансового кризиса в Японии началось реформирование крупных корпораций и финансового сектора.
