3. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские. И несмотря на то, что средний темп роста может быть ниже за счет нединамично развивающихся финансов, моральный дух в этой ситуации будет высок, а это, по мнению руководителей японских фирм, приведет к положительным результатам.
4. В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. Менеджеры, в частности, заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Диверсификация при этом оказывается возможной благодаря временному игнорированию краткосрочных целей даже в том случае, когда кажется, что компания действует нелогично. Американские же компании вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции.
5. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение.
Вместе с тем, в обеих странах компании в ходе своего роста используют все более и более связанные с риском производственные стратегии (венчурного типа).
В сравнении стратегий американских и японских корпораций можно выделить два их типа: основанный на человеческих отношениях и стратегический тип. При этом два других типа стратегий – венчурный и бюрократический, который следует определенным устойчивым принципам, – существуют внутри этих типов.
Способ, каким менеджеры противостоят изменениям экономической конъюнктуры, обусловливает необходимость тех или иных незначительных усовершенствований стратегии, но основные ее черты остаются неизменными.
Таким образом, стратегическое управление в Японии не предусматривает составления правил распределения капитала, как это делается в США. Напротив, правила распределения капитала естественным образом развиваются в самой организации, и компания лишь ждет более четкого проявления тенденций – тогда правила совершенствуются и определяется их содержание.
Вопросы для самоконтроля:
1. Как национальная культура влияет на формирование и поддержание организационной культуры?
2. Проведите сравнительный анализ организационного поведения различных стран.
3. Раскройте содержание типов организационных культур корпораций США и Японии.
Тема 11. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ. УПРАВЛЕНИЕ НОВОВВЕДЕНИЯМИ
11.1. Природа и характеристика организационных изменений93
Социальный прогресс – одна из форм развития общества, основанная на необратимых изменениях, в результате которых осуществляется переход к более высокому уровню материального производства и благосостояния людей, успешно функционирует и развивается человеческая личность94.
Социальный прогресс как понятие можно применять к социальной системе в целом и к отдельным ее элементам, например организациям. При этом социальные изменения прогрессивны, если отвечают:
– “критерию изящества”, т. е. внутренне совершенны, оптимально (по времени, по затрате социальной энергии) решают определенную социальную задачу;
– “критерию красоты”, т. е. изменения позволяют решить определенную социальную проблему, получить позитивную суммарную “отдачу” в обществе от принятого решения95.
Организационное развитие предполагает:
1) современный подход к управлению изменениями и развитию человеческих ресурсов, главной целевой установкой которого являются интеграция и обеспечение непротиворечивости реализации индивидуальных и организационных целей;
2) долгосрочные программы по совершенствованию процессов организационного обновления, деятельности организации при принятии решений посредством более эффективного управления, основанного на сотрудничестве, культуре формальных рабочих команд и использовании теорий и методов прикладных наук о поведении, включая исследование действием;
3) процесс плановых модификаций организационной культуры, основанный на применении методик, теорий и результатов исследований наук о поведении.
Изменения – неотъемлемая часть жизни любой организации. Изменения могут быть эволюционными, постепенными и революционными, могут касаться как процессов функционирования организации, не нарушая ее динамического равновесия, так и процессов развития, нарушая это равновесие. Изменения могут охватывать все аспекты деятельности организации, которые, как правило, тесно связаны между собой.
Базовые принципы проведения изменений можно охарактеризовать следующим образом.
Обычно ожесточеннее всего сопротивляются переменам именно те, кто больше всего в них нуждается; это касается как отдельных работников или руководителей, так и подразделений и организаций в целом.
Часто сопротивление изменениям – симптом неверной технологии их осуществления.
Пассивное неприятие изменений часто связано с прошлым опытом – люди, уже пережившие массу реорганизаций, которые не принесли пользы, становятся особенно подозрительными.
Правила проведения организационных изменений.
1. Правило “узких врат”.
Данное правило основывается на теории этапов идентификации и интернализации (усвоения) стадии изменений процесса, согласно которой изменения нужно производить таким образом, чтобы сотрудники переживали их, переходя от общего (идентификации) к частному (интернализации). Следовательно, персонал, затрагиваемый процессом изменений, должен вовлекаться в изменения как можно раньше, чтобы оба эти жизненно важных элемента процесса изменений были полностью охвачены.
Однако при вовлечении сотрудника, особенно квалифицированного, в процесс изменений важно учитывать, как он может действовать при этом. По исследованиям специалистов, если в начальный момент такому сотруднику предоставить свободу в выборе методов работы, а оптимальный метод действий ему будет предложен позже (например, методологическая инструкция), то даже при желании следовать этому оптимальному методу он будет в конечном итоге значительно отклоняться от предложенного метода, следуя собственному. Правда, вариация методов в конце процесса все-таки будет существенно меньше, чем в начале. Если же такому сотруднику с самого начала предложить оптимальный или близкий к нему метод действия, вариация применяемых методов в конце процесса будет незначительной.
Правило вовлечения сотрудников предприятия в процесс изменений называется правилом “узких врат”: при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им методические материалы, пусть пока даже неофициальные, и потребовать их применения в обязательном порядке; только в этом случае вариация их действий будет незначительной.
2. Правило “подъема по лестнице”. Исследования социологов подчеркивают, что показатели эффективности и качества работы улучшаются быстрее, сильнее и на более долгий срок, если новые методы работы вводятся относительно быстро с последующими периодами стабильной работы по новым методам (“отдыха” от нововведений).
При “ступенчатой” практике внедрения, по сравнению с практикой непрерывного массированного внедрения, улучшения наступают быстрее, т. е. кривая эффективности круче и улучшения сохраняются дольше (часть кривой затухания или спада более пологая).
Правило “подъема по лестнице” можно сформулировать так: новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения (несколько дней, в крайнем случае – недель) с периодами стабильной работы по новым методам (“площадками отдыха”).
3. Правило “повторения”. Это правило тесно связано с предыдущими. При осуществлении преобразований достигается максимальное значение, которое называется “плато эффективности”. После достижения “плато эффективности” результативность нововведений может не только не повышаться, но и часто даже снижается. Чтобы закрепить уровень, достигнутый на “плато эффективности”, необходимо на этой стадии проводить обучение и тренировки сотрудников, закрепляя приобретенные навыки (с использованием правила “узких врат”). Поэтому правило, известное как “правило повторения” можно сформулировать так: при внедрении новых методов работы необходимо предусматривать соответствующее обучение и практические занятия (повторения).
4. Правило “предварительного прогрева”. На приобретение новых знаний и навыков старые знания и навыки сотрудников могут влиять как положительно, так и отрицательно. Ломка старых привычек происходит на фазе “размораживания”, когда сотрудники предприятия испытывают состояние беспокойства и активно ищут информацию, чтобы снизить этот уровень беспокойства. Если “разморозка” не удалась, сотрудники будут стараться интерпретировать новую информацию с точки зрения сохранения старых подходов.
