Поэтому правило гласит: при проведении изменений необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач. Если же попытаться внедрять новые методы работы без предварительного разрушения установившегося порядка, существует серьезный риск отрицательного воздействия прежних знаний и навыков.
5. Правило “усталых, но довольных”. Исходя как из теории, так и из практики менеджмента, желательно устанавливать цели немного выше, чем ожидаемый результат. При этом цели должны быть реалистичными – ни слишком легкими, ни невыполнимыми, но такими, чтобы при их достижении возникало чувство победы.
У сотрудника, участвующего в изменениях, должен быть высокий уровень ожиданий в сочетании с искренней уверенностью, что эффективность и производительность его работы очень высоки.
Этот эффект может становиться кумулятивным (т. е. накапливающимся) – повышение эффективности труда побуждает человека брать на себя новые обязанности и таким образом создает для него новые возможности для роста и развития. Напротив, заниженные ожидания могут приводить к низкой эффективности работы, что в свою очередь может привести к потере доверия и развитию неверия и скептицизма в отношении нововведений.
Поэтому данное правило может гласить: при формулировке целей нововведений для сотрудников их следует устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат; эти цели необходимо тщательно сформулировать (количественные показатели должны быть измеримыми, качественные – однозначно сформулированными, для временных – определены начало и продолжительность).
6. Правило “счастливой семерки”. Это правило связано с существенными различиями в способности людей воспринимать и перерабатывать новую информацию. Согласно правилу “счастливой семерки” 7 ± 2 (с поправкой на индивидуальные возможности):
1) при обучении, ограничивая входящую информацию нижним пределом этой шкалы (т. е. пятью), преподаватель может избежать переутомления своей аудитории, хотя и рискует вызвать нетерпение среди наиболее одаренных слушателей;
2) при создании рабочей группы общая ее численность (включая руководителя) должна составлять 5, 7 или 9 человек; в этом случае группа работает наиболее эффективно;
3) при управлении число непосредственных подчиненных, с которыми в основном контактирует руководитель, должно быть 6 ± 2 (7 ± 2 с руководителем); конкретное число зависит от личных качеств руководителя;
4) для того чтобы в организации начались изменения, необходимо создать “критическую массу” сотрудников, содействующих этим изменениям (переобучить их, мотивировать, изменить их систему ценностей); величина “критической массы” составляет 1: (7 ± 2) общей численности работников в организации;
5) хорошо подготовленный документ, например методологическая инструкция, должен содержать 7 ± 2 важных положения или раздела;
6) желательно, чтобы осуществляемая одним работником деятельность или процесс содержали 7 ± 2 этапа или технологические операции, включая подготовительные и заключительные.
Конечно, возможно и другое применение этого важнейшего эмпирического правила, которое можно сформулировать так: на практике все, что так или иначе связано с коммуникацией между людьми или переработкой информации отдельным человеком, целесообразно разбивать на 7 ± 2 компонента; если не спланировать такое разделение, оно может произойти самопроизвольно, причем чем выше сложность коммуникаций или переработки информации, тем ближе к нижнему пределу должно быть число компонентов.
7. Правило “обратных связей”. По-настоящему убедить сотрудников в эффективности нововведений способны не словесные доказательства, а конкретные действия. Поэтому руководитель должен регистрировать все факты повышения эффективности и качества работы, чтобы обосновывать эффективность нововведений. Т. е. данное правило может звучать так: успех нововведений во многом определяется эффективностью обратных связей между руководителями и исполнителями; своевременная информация об успехах необходима, чтобы делом убедить людей еще лучше работать; своевременная информация о неудачах позволяет их оперативно проанализировать и скорректировать процесс, что поможет не разочаровывать людей.
11.2. Формирование положительных установок работников по отношению к изменениям в организации96
Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений в организации играют руководители. Управление проведением изменений опирается на определенные принципы. Их общая направленность состоит в том, чтобы помочь работникам осознать организационные изменения и обеспечить позитивное участие в них. Большое значение для успешных изменений имеет выбранный стиль проведения.
Изменения практически всегда сталкиваются с сопротивлением. Понять причины этого явления помогает понятие гомеостаза. Человек привыкает к определенному сочетанию внешних и внутренних условий, даже если они не совсем комфорты для него. Какие-то предстоящие перемены, не очень ему знакомые, а потому несущие потенциальную угрозу гомеостазу, им первоначально отвергаются.
Формы сопротивления могут быть разными и, соответственно, разными должны быть методы их преодоления. Они варьируются от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Эти изменения необходимо использовать на основе анализа сложившейся ситуации.
Пребывание в организации, где происходят изменения, часто вызывает у человека стрессовое состояние. Это негативно влияет не только на индивида, но и на организацию в целом. Поэтому крайне важно выявить факторы, вызывающие стресс, а также обеспечить адаптацию к стрессовым ситуациям и выход из этого состояния.
По причине огромного количества положительных и отрицательных перемен люди сегодня подвержены стрессам, неопределенности, нервным расстройствам больше, чем когда-либо ранее. Негативное изменение поведения влияет на работоспособность, заставляет человека снижать производительность и качество труда из-за “шока будущего”, проявляющегося в следующем:
– кратковременное раздражение, которое отвлекает от работы;
– недостаток доверия и общения;
– меньшая честность и прямота высказываний;
– боязнь риска;
– постоянные конфликты с коллегами;
– ухудшение семейных отношений;
– неуместные вспышки гнева или радости во время рабочего дня.
Главная составляющая успеха – способность восприимчивых людей понимать и использовать на свое благо принципы, составляющие основу моделей поведения людей в периоды перемен. Перемены нужно рассматривать как управляемый процесс, имеющий совершенно определенную структуру и следствия, которые могут быть точно предвидены. За видимой загадочностью человеческих изменений находится структура, состоящая из моделей и принципов, – структура перемен (рис. 8).
Рис. 8. Структура перемен
Знание того, что определенные события с большой вероятностью произойдут в определенной точке процесса перемен, позволяет воздействовать на события.
Нельзя недооценивать страх человека перед потерей контроля над ситуацией. Человек иногда предпочитает сохранить прежнюю ситуацию, даже зная, что она не идет ему на пользу, чем столкнуться с неизвестностью.
Цена напряжения становится более высокой, чем цена перехода к новой системе работы. Менеджеру эта ситуация предоставляет новые возможности. Желание уменьшить стресс и беспокойство сложного переходного периода обычно делает нас более восприимчивыми, чтобы достигнуть цели перемен. Получение новых знаний – вот самая важная возможность, предоставляемая переменами.
Можно улучшить свою восприимчивость больших организационных перемен:
– если понимать, что контроль над ситуацией – это именно то, к чему мы стремимся, а неопределенность, вызванная несовпадением ожидаемого и реальности, – это то, чего мы боимся и стремимся избежать;
– если прямым или косвенным образом (хотя бы в некоторой степени) контролировать процесс осуществления изменений;
– если воспринимать изменения со скоростью, адекватной скорости перемен;
– если уметь воспринимать микро-, организационные и макроперемены, не выходя за пределы своего потенциала восприимчивости.
11.3. Подходы и методы организационного развития
Современный подход к организационному развитию и управлению изменениями состоит в следующем:
1) организационное развитие представляет собой планомерные изменения в трудовых коллективах фирм;
2) организационное развитие направлено на разрешение проблем и нацелено на организационные процессы, а не на содержание проблем;
