Когда некоторые ведущие школы бизнеса поставили условием поступления двухлетний опыт работы, мы решили предоставить студентам (мы называем их бизнес-аналитиками) возможность приобретения такого опыта. За последние годы мы получили от пяти до шести тысяч резюме от весьма достойных претендентов, при этом мы не требовали от них возвращения в компанию. Однако многие выпускники возвращаются в McKinsey после окончания учебы.
Постепенно мы стали искать талантливых людей везде, где только можно, например в школах права. В последнее время мы все чаще берем на работу выпускников университетов, имеющих степень PhD по неэкономическим специальностям.
Кроме того, у нас есть собственные программы обучения для людей без экономического образования. Часто они оказываются очень способными учениками.
У McKinsey и компании лидерского типа есть две общие черты. Во-первых, мы считаем, что хороший человек заслуживает доверия. Особенности характера кандидата мы определяем в ходе ряда собеседований, которые проводят несколько интервьюеров, чтобы вынести совместную оценку. Во-вторых, нам нужны люди, способные работать в команде. Как правило, интервьюерам приходится трудиться рука об руку с ими же отобранными кандидатами, поэтому они и принимают решение. В некоторых компаниях собеседования проводят именно те сотрудники, с которыми соискатели будут непосредственно работать в дальнейшем.
Компания лидерского типа, конечно же, должна стараться нанимать талантливых, компетентных, умеющих работать в командах людей. Они могут стать настоящими катализаторами роста, что, в свою очередь, привлечет в компанию еще больше талантливых людей. Томас Мерфи – настоящий лидер, превративший Capital Cities/ABC в медиагиганта, недавно вошедшего в состав компании Walt Disney. После избрания в Галерею славы бизнеса в 1993 г. он сказал: «Если вы принимаете на работу лучших людей и даете им спокойно работать, вам не нужно много сотрудников»{84}.
Оценка и продвижение по службе. Создавая компанию лидерского типа важно разработать методы оценки результатов работы сотрудников и продвижения их по службе. Карьерный рост отдельных людей не может быть целью компании – нельзя культивировать звезд. Оценка работы сотрудника и его карьерный рост, включая повышение до лидера команды, должны основываться на его способности продуктивно работать в команде лидеров.
Таким образом, компаниям потребуется разработать совершенно новые критерии оценки работы сотрудников и их повышения в должности.
Ротация сотрудников. В компании лидерского типа ротация – эффективный способ укрепления командной работы. В этом случае сотрудники не отстают друг от друга профессионально и приобретают различные навыки. Кроме того, ротация способствует повышению квалификации каждого отдельного члена команды и позволяет избежать монотонности – именно поэтому компании лидерского типа применяют данный метод.
В корпорации Donnelly – производителе ветровых стекол и другой продукции из плоского стекла – сотрудникам при приеме на работу говорят: «Мы рассчитываем, что вы не будете заниматься только каким-то одним делом». Люди работают в командах, и каждый член команды обязан уметь выполнять все, что делают остальные.
Один из сотрудников Donnelly сказал: «Мы гордимся своей работой, и не нужно следить за каждым нашим шагом. Мы – разумные, мыслящие, люди и сами в состоянии контролировать друг друга». Работников в Donnelly не заменяют технологиями; их переводят на другие участки работы, они проходят переподготовку и становятся членами других команд{85}.
Благодаря ротации организация становится более гибкой, поскольку при необходимости людей можно легко перевести из одной команды в другую. При подобных перемещениях следует, конечно же, учитывать профессиональные навыки сотрудников.
Баланс между работой и личной жизнью. Человеку трудно решать одновременно проблемы на работе и в личной жизни, хотя сейчас во многих компаниях предпринимаются серьезные шаги, чтобы помочь людям эти трудности преодолеть. «Следующий этап в борьбе за улучшение производительности касается вопроса, как сбалансировать работу и личную жизнь», – говорилось в редакционной статье газеты Business Week по поводу таких проблем, как болезни детей, необходимость ухаживать за пожилыми родителями или сложные отношения между супругами{86}.
Компании лидерского типа в этом отношении имеют явные преимущества. Когда возникает так называемый конфликт между работой и личной жизнью, успешнее всего его решают именно гибкие, а не жесткие руководители. Они помогают сотрудникам улаживать подобные конфликты, перераспределяя обязанности своих подчиненных и позволяя им переходить на сокращенную рабочую неделю. «Пора бизнесу начать осваивать развивающиеся в стране социальные модели, – говорит генеральный директор корпорации Continental Джон Маскотт. – Корпоративная Америка не имеет права игнорировать проблемы, связанные с совмещением работы и семьи, или признавать их только на словах»{87}.
И это не альтруизм. Газета Business Week подчеркивает:
«Недавние исследования таких компаний, как Johnson & Johnson и American Telephone & Telegraph Co., доказывают: помогая сотрудникам примирять интересы работы и семьи, компании повышают их моральный дух и… собственную производительность. В Johnson & Johnson сотрудники, работающие по гибкому графику и имеющие возможность взять отпуск по семейным обстоятельствам, прогуливают в среднем вдвое меньше, чем остальные. Кроме того, 58 % опрошенных сотрудников считают данный принцип очень важным: по их словам, во многом именно из-за этого они остаются в компании. А среди сотрудников, пользующихся перечисленными льготами, его важность отметили уже 71 % опрошенных…»{88}
Тем не менее многие компании утверждают, что из-за усиливающейся конкуренции они просто не могут себе позволить ориентированные на семью программы. Это значит, что они смотрят лишь в ближайшее будущее и находятся в плену стереотипов авторитарного управления. В компаниях лидерского типа все будет иначе.
Подготовка и обучение персонала. Компании лидерского типа стремятся подготовить и обучить каждого сотрудника, включая и тех, кто работает на почасовой оплате. Под подготовкой я понимаю развитие навыков, необходимых для решения определенных задач компании, а под обучением – обретение сотрудником новых знаний, что положительно воздействует как на компанию в целом, так и на профессиональное и личностное развитие этого сотрудника. Наладив систему постоянной подготовки, позволяющую людям овладеть несколькими профессиями, компания лидерского типа создаст что-то вроде спасательного круга, который поможет избежать увольнений. Если прибыли компании начнут падать, сотрудники смогут выполнять другую работу.
Дальновидные руководители понимают, что именно они, а не правительство должны брать на себя ответственность за обучение и развитие рядовых сотрудников. В то же время в большинстве компаний не существует таких программ. Они тратят огромные средства на образование своих топ-менеджеров и директоров, но никому нет дела до большей части (75 %) американских рабочих, получивших лишь среднее образование{89}. В прогрессивных компаниях, переходящих к лидерству, такого быть не должно. Я уверен, что в таких компаниях обучение рядовых работников будут считать выгодным.
Одну из лучших программ подготовки разработала Motorola. Рабочие ее предприятий изучают основы компьютерного проектирования, робототехники и производства по техническим условиям заказчика. При этом они не просто читают учебники или ходят на лекции, а придумывают и изготавливают собственные модели устройств из пластика. Единый стандарт обучения обеспечивает корпоративный университет компании – Motorola University, компьютерные классы и лаборатории которого расположены в штаб-квартире компании в городе Шаумбург, штат Иллинойс.
В 1992 г. в Motorola University, включая отделения в Фениксе, штат Аризона, и Остине, штат Техас, продолжительность занятий для сотрудников, поставщиков и клиентов составила в общей сложности 102 тыс. учебных часов. Университет не располагает большим штатом профессиональных преподавателей. Для проведения занятий обычно приглашают внешних специалистов – инженеров, ученых и бывших менеджеров. Их задача – вдохновлять, направлять и научить работать в команде, а не просто читать лекции.
«По подсчетам компании Motorola, каждый доллар, потраченный на подготовку сотрудников, приносит 30 долл. в виде увеличения производительности за следующие три года. С 1987 г. компания снизила издержки на 3,3 млрд долл., не прибегая к обычному средству – увольнению сотрудников, а обучая их тому, как совершенствовать производственные процессы и сокращать потери. Продажи на одного сотрудника удвоились за последние пять лет, а доходы выросли на 47 %»{90}.
