Но когда управление в авторитарных компаниях стало более справедливым по отношению к сотрудникам, необходимость в защите со стороны профсоюзов уменьшилась и число членов профсоюзов сократилось. В настоящее время некоторые правительственные чиновники заявляют, что постараются помочь профсоюзам вновь обрести силу.
Не будем углубляться в тенденции развития профсоюзов и их проблемы. На основании своего опыта консультирования компаний, в которых действовали профсоюзы, – а мне приходилось выслушивать обе стороны – могу сказать, что авторитарной компании, имеющей профсоюз, при переходе к лидерству необходимо принимать во внимание следующие моменты.
1. Если встает вопрос о возможной забастовке, то личная власть генерального директора может сыграть решающую роль. (В некоторых отраслях генеральные директора, желая избежать забастовок, прежде чем им придет время уходить на пенсию, резко увеличивали зарплаты, даже когда это было невыгодно для компании.)
2. Я положительно смотрю на развитие профсоюзов в прошлом, поскольку сотрудники действительно нуждались в защите от злоупотреблявших властью руководителей, а некоторые начальники ведут себя так до сих пор. Но в компании лидерского типа необходимости в профсоюзах быть не должно. И на это есть три причины.
Во-первых, в такой компании, чтобы выработать и принять действенное и эффективное решение, участие третьей стороны необязательно. Зачастую, чтобы «набрать очки» и занять более высокое положение в своем профсоюзе, его представители стараются вынудить компании на необоснованные уступки. Возникает настоящий конфликт интересов. (Действительно, многие решения, принятые под давлением профсоюзов, наносили такой урон интересам компании, что от этого страдали и члены профсоюзов и профсоюзные деятели.)
Во-вторых, в компаниях, в которых сильно влияние профсоюзов, руководители обычно принимают решения, задавая себе и топменеджерам один и тот же вопрос: как к этому отнесутся профсоюзы? Мне часто приходилось наблюдать, как руководители компаний отказывались от ценных идей для повышения производительности, даже не обсудив их с представителями профсоюза, поскольку были уверены в том, что не получат поддержки.
И наконец, в-третьих, попытки профсоюзов в ходе переговоров несмотря ни на что сохранить рабочие места выглядят устрашающе.
Вот почему компании, в которых действуют профсоюзы, в ближайшее время вряд ли смогут перейти к лидерству. Здравый смысл подсказывает, что этим компаниям придется продолжать борьбу с профсоюзами и ждать, когда компании, не имеющие профсоюзов, покажут им пример эффективного управления, основанного на лидерстве.
Взаимная ответственность
Я убежден, что в компании лидерского типа большинство людей будут любить свою работу. Но компания станет еще более привлекательной для новых сотрудников, если ее культура будет основана на лидерстве.
Дух лидерства улучшает рабочую атмосферу и тем самым стимулирует открытый обмен мнениями и поощряет плюрализм. Люди в этих условиях относятся друг к другу справедливо, как к равным и друзьям.
Если в компании существует такая атмосфера, люди с радостью будут приходить на работу.
Глава 9
Корпоративное управление компанией лидерского типа
Когда в феврале 1995 г. Уильям Эйджи – в то время всемогущий генеральный директор и председатель совета директоров Morrison Knudsen Corporation – гиганта в сфере строительства и производства средств транспорта – созвал совет директоров, его сразу попросили покинуть зал заседаний. Через несколько часов ему сообщили, что он уволен с постов генерального директора, президента и члена совета директоров.
Об этом исключительном решении подробно писали Wall Street Journal и New York Times, поскольку оно было показательным, хотя, конечно же, характерным для условий жесткого командного управления 1980-х и 1990-х гг. New York Times сообщала:
«Теперь урок усвоили все главы американских корпораций: дружи с крупнейшими акционерами. Иначе… За последние несколько лет все громкие увольнения генеральных директоров крупнейших компаний – General Motors, IBM, Eastman Kodak, Morrison Knudsen и др. – происходили в общем-то по одному сценарию. Основные показатели деятельности ухудшаются, цены на акции снижаются, крупные акционеры давят на совет директоров, который, в свою очередь, отстраняет от должности несправляющихся генеральных директоров»{103}.
Увольнение Эйджи стало поворотным моментом в резком изменении политики совета директоров, который в 1994 г. представлял собой, за одним исключением, группу тщательно подобранных друзей Эйджи. Решение же о его увольнении было принято под давлением банков-кредиторов.
За те шесть лет, что Эйджи руководил компанией, ему не удалось добиться устойчивого роста прибыли от основной деятельности компании. К тому же он покинул штаб-квартиру в Бойсе, штат Айдахо, и пытался управлять компанией из своего дома в Пеббл-Бич, по соседству со знаменитым гольф-клубом. Постепенно проблемы и недовольство его действиями нарастали, моральный дух сотрудников ухудшался, курс акций падал, неожиданностью оказались квартальные убытки, а позднее было объявлено о еще больших потерях. В июне 1996 г. компания обанкротилась{104}.
На том памятном совещании по поводу отставки совет директоров не рассматривал вопрос о денежной компенсации Эйджи, а Wall Street Journal немедленно отреагировала статьей на эту тему{105}. В качестве поучительного примера бездействия и плохих решений неэффективных советов директоров крупных компаний приведу следующий пассаж из газеты относительно компенсационных вознаграждений Эйджи:
«"Согласно трудовому договору от 1991 г., уволенный генеральный директор [Эйджи] может получить минимум 1,23 млн долл. за каждый год из двух [оставшихся ему до отставки]", – говорится в подготовленном специально для Wall Street Journal отчете бюллетеня Executive Compensation Reports. Общая сумма – по меньшей мере 2,46 млн долл. – существенно превосходит базовый размер вознаграждения мистера Эйджи за 1993 г. в 750 тыс. долл.
Мистер Эйджи уже получил от щедрот одной компании, из которой уволился. Он был первым генеральным директором крупной корпорации, кому вручили так называемый "золотой парашют". Он ушел с 3,9 млн долл., полученными за пять лет при увольнении из Bendix Corp., объединившейся с Allied Corp. (ныне AlliedSignal Inc.) в 1983 г. Критики утверждают, что такие "золотые парашюты" (их предлагают руководителям при увольнении в случае слияний или поглощений) – излишняя трата активов корпорации…
Если мистер Эйджи преуспеет в отвоевывании у Morrison Knudsen своей компенсации в полном размере – это будет его вторым щедрым вознаграждением за фиаско корпорации, как считает редактор "Отчета о вознаграждениях топ-менеджеров" Джудит Фишер.
"Как приятно быть генеральным директором, – говорит Нелл Майноу, глава Lens Inc., инвестиционного фонда в Вашингтоне. – Это одна из немногих работ в Америке, где тебе платят за провал"»{106}.
Компаниям, формирующим свой руководящий состав, стоит извлечь урок из истории фиаско Morrison Knudsen Corporation и Уильяма Эйджи.
Корпорация и совет директоров: важнейшая связка
Джон Паунд, преподаватель юридического факультета и руководитель New Foundations, междисциплинарного проекта по исследованию корпоративного управления при Гарвардском университете, утверждает, что суть корпоративного управления – не в борьбе за власть между менеджментом компании и советом директоров, а в их совместной работе по принятию эффективных решений{107}:
«В конце концов при принятии решений необходима система тесного взаимодействия между топ-менеджерами компании и советом директоров. Кроме того, и члены совета директоров, и топ-менеджеры, должны просить институциональных акционеров сформулировать свою точку зрения. Они перестали быть пассивными наблюдателями процесса корпоративного управления, став его участниками»{108}.
Далее Паунд пишет: «…Как правило, неэффективность в компании – результат ошибок, допущенных не из-за недостаточной компетентности, а из-за неверных решений»{109}. Все верно. Тем не менее мнения и оценки, высказываемые совету директоров руководителями компаний лидерского типа, будут более взвешенными, чем те, которые рассматривает совет директоров в компании жесткого командного типа. Более того, эффективные рабочие отношения между руководителями и членами совета директоров в компании лидерского типа позволят принимать взвешенные решения в сложных вопросах, например о слияниях или поглощениях.
Особые правила (или принципы) управления компанией – вот что должно быть на повестке дня советов директоров. Одна из проблем заключается в том, что члены совета директоров не хотят всерьез заниматься этими вопросами. Но они с большей вероятностью обратят внимание на эту сферу, если убедятся, что лидеры и директора работают вместе над поиском наиболее эффективного для компании решения, а основные акционеры имеют возможность влиять на это решение. Лидеры, восприимчивые к новым идеям, позитивно воспримут желание совета директоров изменить ситуацию. И совет, и лидеры будут стремиться к тому, чтобы минимизировать возможные ошибки и ускорить их исправление.
