Какие это мероприятия:
1) проведение анализа кассовой позиции банка, и определение доли «отвлеченных» на функционирование банкоматов средств;
2) оценка действующих производственных мощностей кассового узла Банка по загрузке (выгрузке) банкоматов. Анализ загрузки кассового узла по проведению инкассации сети банкоматов с целью определения максимально допустимой нагрузки в день;
3) проведение сегментации популяции банкоматов по среднему периоду инкассации за год с определением суммы «отвлеченных» средств по каждому сегменту. Это позволило выбрать сегменты, которые можно было оптимизировать за счет уменьшения загрузки средств без риска перегрузки кассового узла;
4) проведение анализа возвращенных из банкоматов средств. Это позволило определить группы банкоматов, в которых средства использовались неэффективно, с целью изменения правил их инкассации. Таким образом, было компенсировано увеличение ежедневно инкассируемых банкоматов, вызванных уменьшением загрузки (п. 3). Для этих банкоматов период инкассации может остаться неизменным;
5) установление для всей сети правила инкассации:
• инкассация назначается после израсходования 90 % загруженных в банкомат средств;
• отсутствие купюр в одной из кассет не может являться поводом для инкассации;
• изъятые банкоматом карты вынимаются только при плановой инкассации;
• банкоматы с низкой эффективностью перемещаются в более перспективные места.
6) моделирование работы сети с целью прогнозирования последствий изменения в параметрах загрузки (выгрузки) для различных сегментов сети;
7) основываясь на разработанной модели и учитывая на ежедневной основе поступающую из сети банкоматов информацию о расходных характеристиках каждого банкомата был сформирован краткосрочный прогноз по планированию расписания инкассации банкоматов. Это позволит избежать пиковых нагрузок на кассовый узел за счет смещения даты инкассации конкретных банкоматов от дат возможной перегрузки кассового узла. В конечном итоге это позволило банку составлять оптимальное расписание инкассаций сети банкоматов с учетом оптимальных маршрутов инкассационной службы.
Выбор процессингового решения: собственный процессинг или услуги третьей стороны
История вопросаРазвитие рынка платежных карт в России неразрывно связано с увеличением числа действующих в стране процессинговых центров. Россию по праву можно назвать страной процессингов, поскольку соотношение «банки-процессинговые центры» в нашей стране одно из самых высоких в Европе (а пожалуй, и в мире). В чем причина столь высокой концентрации процессинговых центров, почему банки часто принимают решение в пользу создания собственных процессингов? Попробуем проанализировать ситуацию в исторической и экономической перспективе и создать некоторую матрицу принятия решения, по какому пути и в каком случае все-таки следует идти.
Оценивая ситуацию середины и конца девяностых годов, т. е. периода становления рынка платежных карт в России многие авторы полагают, что выбор в пользу собственного процессинга делался на основе субъективных решений менеджмента банков, значительную часть которого составляли выпускники технических вузов, для которых карта становилась своего рода предметом ностальгии по «прошлой инженерной жизни». Данный аргумент имеет право на существование и, действительно, техническое прошлое ряда топ-менеджеров способствовало появлению многочисленных собственных процессингов. Но вряд ли этот тезис можно назвать основополагающим. Скорее это фактор, облегчавший принятие решений по созданию собственных процессинговых мощностей, но никак не локомотив этого процесса. Главный фактор — это отсутствие в стране рынка третьих процессоров, предоставляющих полноценные услуги по конкурентоспособным ценам и сертифицированных международными платежными системами.
Если более детально рассматривать ситуацию 1990-х годов, то можно выделить три основных фактора, способствовавших росту числа собственных процессинговых центров банков. Рассмотрим их более детально, так как это внесет определенное понимание используемого нами инструментария принятия решений.
Отсутствие независимых сертифицированных процессоровВ 1990-е годы на рынке банковских карт оперировали три сертифицированных процессинговых центра, два из которых только с очень большой долей условности можно назвать независимыми: «Кардцентр», «Мультикарта», «СТБ-Кард» (позже к данному списку присоединился процессинговый центр внутрироссийской платежной системы Юнион Кард). Два процессинга из трех («Мультикарта» и «СТБ-Карт») по сути являлись сателлитами таких крупных игроков рынка того периода, как «Мост-банк» и «Столичный» (впоследствии «СБС-Агро»). Все процессинги были сертифицированы на работу с картами платежной системы Europay International (продукты Eurocard/ MasterCard и Maestro) и только «Мультикарта» могла предположить аналогичный сервис для карт Visa. Платежные системы предлагали аналогичный сервис зарубежных процессинговых центров: Europay в Испании, Visa в Великобритании. Иностранные центры не были «заангажированы», но качество услуг значительно понижалось в связи с удаленностью процессингов и наличием языкового барьера между персоналами центров и персоналом банков.
Таким образом, банк, вступивший в платежную систему в тот период, становился перед выбором из этой тройки или необходимостью приобретать процессинговые услуги за рубежом, если желал выпускать карты Eurocard/MasterCard или Maestro и практически был лишен какого-либо выбора внутри страны, в случае если собирался эмитировать карты Visa. Таким образом, узость выбора, жесткость конкуренции и борьба олигархических структур ставили большинство банков практически в безальтернативное положение: строить свой процессинг.
Недостатки технологииДетальное изучение того, что предлагалось действующими процессорами, тоже подтверждало правильность принятого решения. Процессинги чаще всего предлагали стандартный набор операций:
• проведение онлайн-авторизаций по установленным банком в процессинговом центре (далее — ПЦ) лимитам, которые обновлялись с определенной периодичностью, чаще всего раз в сутки;
• отсутствие возможностей удаленного мониторинга транзакций, что означало неспособность банка оперативно реагировать на элементарные запросы клиентов;
• длительные сроки персонализации карт при отсутствии отлаженных средств доставки пластика. Особенно актуальным становилось данное препятствие в случае выбора зарубежного процессинга, где самая срочная доставка карт осуществлялась в течение трех рабочих дней и обходилась практически в стоимость годового обслуживания классической карты;
• работа с ограниченным перечнем устройств самообслуживания — серьезное затруднение, так как в тот период на рынок устройств самообслуживания только начинали выходить ведущие производители оборудования. Каждая новая модель требовала тестирования и отладки процессинга, к чему не всегда были готовы действующие процессоры.
Наличие не закрытых операционных рисков, находящихся вне контроля БанкаЭто последний в перечне (но не последний по значению) фактор, способствовавший принятию решений в пользу собственного процессинга. Банк фактически становился заложником финансового положения, кадровой и технологической политики своего процессора. В 1994 г. банки — начинающие эмитенты карт Eurocard/MasterCard столкнулись с проблемой финансовой несостоятельности «Кардцентра» — единственного на тот момент процессора, сертифицированного платежной системой. «Кардцентр» задолжал поставщикам программного и аппаратного обеспечения и Europay принял решение о приостановке сертификации новых участников платежной системы на процессирование через данную организацию. Возник замкнутый круг: для того чтобы расплатиться с долгами «Кардцентру» нужны были новые клиенты, но получить их он не мог, поскольку не расплатился с долгами. Негативный эффект имел и скандал с процессинговым центром «Юнион Кард», который разразился несколькими годами позже, причиной которого послужило хищение данных магнитной полосы и ПИНов сотрудниками процессинга. В результате скандала сертификация процессинга была отозвана и целый ряд банков был вынужден в срочном порядке мигрировать на иные процессинговые мощности.
Естественно, что многие участники рынка, «вдохновленные» столь негативным опытом работы с третьими процессорами, предпочли собственный (так называемый in-house) процессинг дальнейшим поиском аутсорсеров. И абсолютно очевидно, что в силу недостаточности финансовых ресурсов и опыта все процессинги (как внешние, так и внутренние) были лишены какого либо резервного программно-аппаратного комплекса (на сленге специалистов — back-up^), т. е. не имели дополнительных мощностей и площадок, которые можно было бы использовать в случае выхода из строя основного программно-аппаратного комплекса.
